2010年1月19日，亚洲最大的航空公司——日航(JAL)向东京地方法院申请了破产保护，头上顶着一个个五彩光环的日本航空巨人轰然倒下。这家沉疴缠身的巨擎，在申请破产保护时，市值仅剩下1.5亿美元，只相当于一架波音787飞机的价值，而负债总额却高达两万亿日元。日航的即将破产使整个日本哗然一片，世界为之震惊。然而奇迹发生了，2011年3月，日航创造了全球航空公司盈利第一的数据，2011年3月底，日航将脱离破产保护程序。创造奇迹的并非是上帝而是一个人——稻盛和夫。那么，稻盛和夫是如何创造奇迹的?他的哲学精神对日航产生了何种影响?中工联创依托多年来服务于国际国内装备制造业积累的经验，将以独特的视角诠释稻盛哲学和日航的蜕变。

京都大和尚，八旬重出山，“缘”妙不可言

稻盛和夫的“出山”并非一帆风顺，一方面稻盛和夫年事已高且对航空业了然无知。另一方面稻盛和夫曾经一手培育出两家世界500强企业——京瓷集团和KDDI公司，被日本中小企业家狂热追捧为“经营之神”，那么，会不会因为最终无法使日本航空公司脱离苦海而毁掉了一世英名呢?而他自己是否有意出山在很大程度上也将成为问题。

困难没有成为拯救日航的障碍。当鸠山首相托人请稻盛先生出山时，他犹豫了许久，最终，选择了接受首相的委托，答应出任日本航空公司的CEO。京都大和尚，八旬重出山，“缘”妙不可言。

与伊藤时代相比，稻盛先生接手时的日航所面临的局面要险恶得多：世界经济整体萧条，航空业竞争空前激烈，911恐怖劫机事件阴影不散，日航破产再建的消极影响等等。要使日航起死回生，到底应该从何处入手呢?

引入自创的“阿米巴”管理模式

稻盛和夫在出任日航CEO的第一天，便在东京记者会上宣布，将在日航内部引入他的“阿米巴”管理模式。

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被称为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。在日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下，引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复细胞分裂的“阿米巴”――以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

2010年，日航宣布架构重组，稻盛和夫委任了一批部门新的管理层，设立盈利增长责任小组。新架构下，市场部、营业部、货运和邮件配选部门都会设立一个盈利增长责任小组或商业后援部门，负责航班运作、保养、维修、机组人员、机场运作以及一般人事管理等的后援工作，以此来达到提升工作效率及盈利的目标。为了从根本上使日航立于不败之地，在导入正确的经营哲学的同时，稻盛正在将阿米巴经营引入日航，就是彻底地采用分部门的核算制度。

改革经营策略，去糟粕、引精华

在强化核算意识、经营意识的同时，在稻盛指导下，日航采取了大刀阔斧的改革措施。停飞长期亏损并难以赢利的航线，其中国际线路停飞率达40%，日本国内航线停飞率达30%;毅然卖掉大部分747的大飞机，购进百余架小飞机，以适应实际的市场需求，这样就大幅降低了各种成本。从数据上比较，例如飞机座位的搭乘率，2008年10月只有66%，而2010年10月已达到78%，增加了12%;同时减员也按企业再生支援机构制定的计划顺利推进。日航公布了航线变更计划，从2010年9月底至2011年3月，依次取消45条航线，以降低运营成本。拯救日航，稻盛和夫在业务上选择了“归核”——砍掉配套性质的业务，回归航空业务本源。

稻盛和夫进入日航之后，日航开始进入“后稻盛”时代的新日航开始盈利。到2011年12月第三财季末，日航资产负债率从2009年同期的91.8%减少到67.7%，下降了25.1%;2011年4月～12月累计完成营业利润1616亿日元(近130亿元人民币);预计2011财年(2011年4月～2012年3月)营业利润1800亿日元(折合150亿元人民币)。

如果说，在不长的时间里稻盛和夫能力挽狂澜，将“守”的智慧发挥到了极致，那么他在这个节点任用航空专家植木艺晴，则意味着日航为由守转攻做好了人才储备。同时，也暗示着“后稻盛时代”的日航，将更加重视安全和风险，生存和发展振兴的平衡。因为，日本政府和国民不会再容忍日航再次犯错，日本也不会再有第二个稻盛和夫。

稻盛的哲学精神已经开始变为新日航的新文化

稻盛强调，航空业的本质归根结底就是服务业。实际面对乘客的空姐、机务人员、卖票人员、托运行李的员工以及其他所有员工的意识也要转变。从2010年7月开始，稻盛就到各个机场巡回，与那里的员工直接对话。稻盛和夫的力量改变了所有的员工，一次东京羽田航空港，一场大雨延误了飞机的到港时间，由于运输不慎，乘客的行李沾上了雨水，让人好生郁闷。让人惊奇的一幕出现了，日航的员工居然跪在地上给乘客擦行李!在此前，这是难以想象的。

与日航在经营层面大刀阔斧的变革相比，稻盛和夫对员工精神世界的改造可能对这家公司影响更为深远。稻盛先生当会长以后，不是在具体的经营方针上做指导，而是用他的稻盛哲学在高层面上，意识形态方面，让大家明白，事情怎么会变成这样，或者是发生这样的事情谁来负责。原来大家都不是很明确，他用他的哲学让大家在精神层面上有一个新的认识。其实他的哲学并不神秘，归结为一句话就是——作为人，何为正确。(本文节选自中工联创(北京)国际装备研究中心《2013装备工业蓝皮书》，敬请关注更多权威观点。)

编辑：吴明

装备制造业品牌顾问与产业研究专家-中工联创

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