如今的三星已是赫赫有名，尤其是三星电子，近几年在市场上可谓叱咤风云。然而在耀眼的光环下隐藏地是卷卷痛苦的辛酸史，一次次暴风雨的来临也曾让三星摇摇欲坠。那么，三星经历过怎样的危机?又何以化险为夷?三星的危机公关策略给予企业何种启示。中工联创依托多年来服务于国际国内装备制造业积累的经验，将以独特的视角“诠释”三星的“成长”。

三星在危机中的“公关”策略

自1987年李健熙接任三星董事长以来，三星遭遇了一次又一次的危机，而李健熙总能以有效的措施，使公司一次次化险为夷。他不断大胆推进公司内部改革，也成就了三星日后的每一个荣耀。

(一)“新经营”变革

从20世纪80年代末期开始，伴随三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”。到了90年代初，整个高新技术产业都面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与并购风起云涌，业务开始跨出国家和地域范围，各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务定位。在这样的形势下，三星开始反思：公司必须进行改革，改变以前“重数量，轻质量”的倾向。于是，为了在艰难的环境下实现公司的生存与发展，李健熙拉开了三星“新经营运动”的变革序幕。

三星“新经营运动”的核心是“果断地摆脱过去蔓延在三星内部以量为主的意识、体制、制度及习惯，彻底转换成以质为主的意识、体制、制度及习惯”，主要内容包括：健全的危机意识，反省过去，认识现实;变化从我开始;以质量取胜的经营;人性美、道德性、礼仪、礼节;坚持同一个方向，共享经营理念与价值观;国际化、信息化、复合化;成为21世纪世界超一流企业。从这个时期开始，三星公司将“与公司全球业务的发展、世界经济的快速变化同步，逐步增强在强手如林的市场中的竞争力”作为企业的经营理念。

(二) 断臂求生

1997年7月，一场金融风暴席卷了亚洲多个国家，韩国也深受其害。此次危机使三星的“出口导向型”模式的缺陷暴露无疑。面对这种情况，三星对业务进行了全面的梳理。将业务按照发展潜力划分成种子产业、苗圃产业、果树产业和枯木产业。所谓的种子产业就在在未来5～10年能够有很大的市场潜力的产业，苗圃产业就是在5年内将会有很大市场需求的产业，果树产业即在目前的市场竞争中创造利润的产业，而枯木产业就是增长潜力很小的产业。于是三星公司制定了“选择—集中”战略，本着要做就要做成行业第一的“第一主义”的原则，结合三星各业务当时的情况，集中力量对自己能够在世界上夺取第一的种子产业和苗圃产业进行投资，而果断撤销局限型及非主打型的枯木产业。

在这种战略的指导下，三星公司进行了彻底的组织调整和业务整合，连续出售和舍弃了下列业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。经过此次业务整合，三星快速退出了自己不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域，从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业——IT业。由于较为彻底的业务重组和规范财务体制，再加上三星公司在数字以及网络技术方面的领先地位，及其在电子、金融以及其他相关服务方面的稳定与专注，使三星成为为数不多的几个能够在经济危机后继续增长的公司之一。

(三) 危机中脱颖而出

2008年，美国次贷危机又一次席卷全球，三星决策层快速做出了应对策略，通过优化结构，调整结构，采取“牛”论经营战略等多种方式，最终实现在逆境中脱颖而出。

第一，通过调整高层管理人员达到优化人员结构、降低管理成本的目的。将10多家子公司总经理、副总经理通过晋升、同级别调动进行更换，并且让15名左右首席执行官离职退出经营一线。经过这样的调整，三星管理人员数量上约减少20%～30%，平均年龄由60岁降至56～57岁，有能力的年轻人可以得到重用;同时，也改变了快速发展时期形成的结构臃肿的局面，降低了管理成本。

第二，通过业务调整，使组织结构更加扁平化，提高决策经营的速度。三星对业务进行了调整，作为三星主体公司的三星电子，危机前的运营结构共有六个部门，包括半导体、LCD、电子媒体、信息通信等四个事业部门以及经营援助、技术两个后援部门。现在三星电子撤销经营援助、技术两个后援部门，并将四个事业部合并成零部件部和成品部。通过资源整合，在经营模式上有所突破，从而提高公司应对危机的能力。

第三，在严峻的形势下，采用“牛”论经营战略。所谓“牛”论，是大中华区三星集团总裁朴根熙提出的一系列以“牛”为核心词的经营战略。其中包括三方面，“亡牛补牢”Scenario经营，意指就算外部的环境恶化，通过适当的对策使企业稳定，并且在经济复苏的时候能够最快的成长;“紫牛”创意和差别化，即商品应该像“紫牛”具有差别化，只有具有差别化的产品才能更具有竞争力，在经济危机中占有有限的市场;“与狮子在一起的牛”强调时刻以敞开的心扉，形成顺畅的沟通就能推倒组织内无形的墙，并提高互相之间的理解，预防反目;“俯首甘为孺子牛”承担更多的社会责任。由此可见，三星在应对危机时所具备的自信和睿智。

(四) 启动“紧急模式”

2012年以来，欧债新一轮的危机之风不仅在欧元区肆虐，这股强风也让亚洲不少国家感受到巨大的压力。为了防止欧债危机对公司的影响加重，三星早早地未雨绸缪，于是在7月9日启用了“紧急模式”。

一方面，三星集团启动危机管理模式，决定运行非强制性“提早上班”的机制，通过这项举措向员工传递危机管理的强烈信号，这在短期内可有效提高员工的危机感。欧债危机后，三星集团旗下大多数企业，如三星电子的销售额预降。欧洲经济正在稳步过渡到实体经济，三星对此表示谨慎的态度。这项命令下达之后，三星大部分职员都开始提前上班，并且公司上下都形成了强烈的危机氛围，齐心协力应对危机。另一方面，三星开始调整欧洲区的业务。受到全球经济疲弱不振的影响，三星LG电子(LGElectronicsInc.)正考虑降低欧洲智能型手机、电视机等产品2012年的销售目标。同时，三星电子也准备重新调整欧洲等已开发国家的营运部门，已达到将危机影响降至最低的目的。

三星的经验启示

总的来看，三星在遇到危机时，所采取的主要策略集中概况就是：第一，树立危机意识，处变不惊，灵活调整，积极应对;第二，集中优势兵力，资源归核;第三，开源节流，缩减成本;第四，整兵易将，结构重组。

三星的经历说明，在布满刀光剑影的商界，企业即使功成名就，也要小心翼翼，如履薄冰，毕竟，商场如战场，成功与失败往往就在一念之间。因此，企业要做到未雨绸缪，极早树立危机意识，才能杀出自己的天地。(本文节选自中工联创(北京)国际装备研究中心《2013装备工业蓝皮书》，敬请关注更多权威观点。)

编辑：吴明

装备制造业品牌顾问与产业研究专家-中工联创

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