第五章中国装备制造业的品牌文化、经营与精益管理第一节企业品牌建设的思考

知名品牌已成为世界经济瞩目的焦点，是消费者青睐的热点。培育一个品牌，对振兴企业经济，促进区域经济发展具有举足轻重的作用。实施品牌战略，是企业实现产品优质优价、追求最大利润的有效途径；消费者购买品牌产品，是追求时尚、放心消费的体现。

一、品牌的内涵

目前，对于名牌的理解，在普通消费者心里有两种认可形式，一种是通过消费者使用，被普遍公认的形象产品，如上世纪六、七十年代的上海牌手表、飞人牌缝纫机、永久牌自行车、青松牌奶粉等，目前人们购买的康师傅食品、美的电器、可口可乐等产品；另一种是由专门机构评定命名的名牌产品，通常有世界名牌、中国名牌、省名牌乃至市、县名牌等，这些是发了证书的名牌。一般情况下，两种名牌的内容是统一的：消费者认可的名牌事实上已通过了评定并且注册，而名牌在评定过程中通过了消费者参与的满意度测评，肯定能被消费者所认可。

品牌是对名牌的延伸，品牌产品包含了名牌产品、国家和省市免检产品、用户满意产品、节能环保产品等。名牌与品牌只是概念的外延不同，涉及的范围不同而已。名牌和品牌有相同的内涵，那就是知名度高、产品质量好、受消费者喜爱，产销两旺。名牌和品牌都明示了商标和名称。隐含了产品的功能和用途、可靠性、服务、交货期、性能价格比、企业生产规模、产品销售额、销售量、出口创汇、环保状况等因素，还体现出一种企业文化、技术含量、个性化差异、与国际同类产品、与消费者日益增长的需求与时俱进的时尚价值。名牌和品牌都是一种无形资产，应得到充分的保护和利用。建设好品牌才能发挥品牌效益，增加企业效益。

二、品牌现状分析

（一）内部问题分析

中国企业的品牌意识是近二十年才逐渐树立起来的，中国很多制造业企业不够重视品牌资产，更没能把品牌资产提升到与有形资产同样的高度，对品牌的本质认识还停留在初级阶段，品牌理念滞后，突出表现为接连不断的广告战和价格战，使企业利润大幅度下降，难以树立正面的品牌形象。

营销大师菲利普·科特勒认为：“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”品牌意识直接影响着企业在激励的市场竞争中能否生存和发展，是企业经营战略中不可缺少的重要部分。中国制造业企业在品牌意识上的差距还比较大，很多高层管理者认为，销售管理、生产研发等核心任务比品牌管理更重要。企业对于筹资建厂、上规模、添设备等有形资产的运营非常重视，但往往忽略品牌战略的实施，这成为企业创立品牌的一大障碍。须知，现代信息社会新的市场规则是品牌资产比有形资产更有价值。

2.品牌建设资金投入不足

世界经济发展表明，制造业对国民经济增长的贡献很大，工业化国家的财富有60%-80%是制造业创造的。发达国家都给与制造业重点政策支持，对制造业企业核心技术方面的自主创新研究投入大量资金。相对来说中国政府对制造业自主创新的资金投入不够。中国大型制造业企业用于品牌建设的费用也不充足。企业对品牌建设的重视程度不够，即使在盈利的情况下，也不愿意拿出足够的资金来进行品牌建设和品牌宣传。企业更加注重生产和销售，忽视开发研究和品牌建设，企业难以推出新产品，更难以创建自主品牌，从而缺乏市场竞争力。

（二）外部环境分析1.国际竞争日趋激烈

企业的外部环境发生重大变化。竞争品牌的数量骤增，而且消费者一般只选择知名品牌的产品。世界知名的跨国公司和外资企业纷纷进入中国市场，中国制造业企业面临的市场竞争非常残酷。现阶段制造业发展空间趋于饱和，只有技术创新才能推动制造业产业结构的大幅度提升。而中国制造业企业的技术主要依靠对发达国家技术的模仿，由于其核心技术的屏蔽，中国很少具有制造业的核心技术，中国制造业的品牌发展之路充满了困难和险阻。

2.外部支持不足 

中国对自主品牌建设的外部支持明显不足。一是制度支持不足。在市场经济迅速发展的今天，与品牌建设相关的政策、法规需要不断的调整，不能一直沿用陈旧落后的制度体制。不要把企业大量的时间浪费在手续审批上，减少国内企业的进入障碍。二是人才储备不足。实施品牌战略需要拥有大批优秀的研发、营销人才。一些大型集团公司内部有相对较多的广告策划专家，但是具备先进深入的品牌战略管理理论知识的人员却很少，而且公司内部也没有专门的品牌管理组织，缺少针对性。中国制造业企业要想同世界知名企业竞争，就必须拥有一流的人才。归根到底，人的因素是企业品牌建设和提高竞争力的关键。

三、实施品牌战略的建议

（一）提高产品价值，狠抓产品质量

产品价值是指价值工程中的“价值”，是技术经济学中的概念，数学公式为产品功能与成本的比值，与消费者所熟悉的性价比的概念相似。企业必须先有自己的产品，才能创立自己的品牌。消费者购买产品，不是购买产品的形态，而是购买产品的功能。所以具有相同功能的产品就可以相互替代。此时成本低的产品更容易受到消费者的青睐，从而成为知名产品，获得良好的品牌声誉。反过来说，根据价值公式，当成本相同时，更好的满足顾客某方面需求的产品，同样可能成为知名品牌，将低成本战略融入品牌意识中是企业提高竞争力、合理进行品牌建设的重要思路。

产品的高质量是产品具有良好功能的关键。质量是品牌的生命，质量也是品牌的保证，没有产品的高质量做保证，再好的品牌战略也无济于事。制造业企业要想在日趋激烈的竞争环境中快速持续的发展壮大，就必须狠抓质量来提升产品的竞争力。从本质上说，无论企业是否拥有自己的品牌，质量都是企业的生命。

（二）提高品牌意识

品牌意识是企业品牌战略的实施前提。企业应该把品牌意识升华到战略的高度，引导企业快速持续的发展。品牌意识的提高不是一朝一夕的事情，需要员工、企业、政府三方面共同努力。员工需要不断学习与品牌相关的知识，熟悉国际上相关的法律法规；企业管理者要拿出足够的资金和精力来进行品牌建设，关键是为企业配备品牌管理的高级人才并投入足够的资金。政府要给与企业足够的政策支持，加大宣传和保护力度。

（三）提升企业自主创新能力

创新是企业创立品牌的重要途径。中国制造业企业处于价值链的低端，许多企业在残酷激烈的竞争中体会到，要形成持续的竞争力必须通过自主创新，把制造业发展的重点放在核心技术的研究上。自主创新不仅是企业的事情，政府也要承担相应的责任。应该鼓励并奖励企业进行自主创新，积极搭建企业与大学及科研院所的创新平台，加快制造业新技术和核心技术的研究，开发具有自主知识产权的产品。

（四）加大政府支持力度

政府应该完善创牌机制以帮助更多的中国品牌打入国际市场，为中国企业实施品牌战略创造条件，为创建国内知名品牌形成良好的市场基础，发挥政府在品牌建设中的作用，加大对中国知名品牌在国际市场的广告宣传力度，并给与政策倾斜。改革现有的制度体制、建立配套法律法规，发挥注册登记、商标管理等职能作用，保护国产品牌，不断加大对不正当竞争的打击力度，加强对企业创牌工作的务实指导。

第二节精益生产与成本管理

一、CAPP与精益生产

伴随着经济全球化以及信息应用技术的蓬勃发展，装备制造行业将会面临越来越多的机遇和挑战。在当前以“客户”、“竞争”和“变化”为特征主题的时代背景下，装备制造技术日新月异，大批量和技艺性生产将逐渐被多品种和小批量生产模式所取代，如何在获得较高生产率的同时，提高产品的品质和生产柔性，实现少库存、高柔性（多品种）、无缺陷已经成为每个企业追求的目标。

以下将从技术数据源整合与精益制造管理综合应用的角度，探讨如何利用CAPP软件产品以及精益生产技术原理，为装备制造企业提供切实有效的解决方案：按照“工艺技术源头数据整合——精细化管理业务描述——精益生产模式控制与反馈”三步走的思路实施企业的核心业务信息化应用，从而切实有效地促进资源规划的合理性以及生产管控的有序性，最大限度地提高装备制造企业的利润与竞争力。

（一）装备制造行业的CAPP

CAPP（ComputerAidedProcessPlanning）——计算机辅助工艺设计，就是利用计算机技术来制定零件的加工工艺过程，把毛坯加工成工程图纸上所要求的零件。CAPP将工艺设计人员从繁重的、重复性的手工劳动中解放出来，从事新产品的开发、工艺装备的改进以及新工艺的研究等等创造性的工作，真正的体现了工艺人员工艺设计方面的价值。

从本质上说，CAPP系统所要管理的数据对象就是产品的所有零部件从设计到加工成成品过程中所涉及到的全部工艺信息。无论是派生式还是创成式，文件型还是数据库型，CAPP系统所要处理的工艺信息归纳总结起来可以分成以下三大类：产品工艺BOM信息：产品的工艺BOM数据来源于设计BOM，我们可以将其理解为加工工艺的目录清单。在CAPP系统中，工艺BOM的地位相当于人的骨架，所有与加工工艺有关的信息全部依附于工艺BOM清单进行组织，主要可以归纳为产品的结构树信息和单一节点的属性集信息两个基本单元。

企业制造资源信息：企业的制造资源是一个广义的概念，它在本质上并不依赖于工艺BOM信息而存在，而是自成体系，拥有一套独立的、完整的组织方式和表现手段。产品加工工艺中需要表达的所有数据单元都可以分类归纳成制造资源，例如：刀具资源、量具资源、设备资源、材料资源、工序资源、工时资源等等。零部件加工工艺信息：零部件的加工工艺是CAPP系统需要处理的核心数据，所谓工艺，也可以理解为做事情的方法和逻辑。其中零部件的信息来源于工艺BOM清单，加工工艺信息来源于企业制造资源，我们可以将零部件的加工工艺看成是从企业制造资源库中按照用户需要的规则和逻辑有机组织在一起的一个数据集合挂接在工艺BOM清单中的某一独立节点上，规则和逻辑的动态组合促成了零部件加工工艺的多解性。

（二）精益生产

精益生产（LeanProduction，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产，目前国内外越来越多的企业已经认识到精益生产是解决现存生产管理问题最佳方法。

精益生产蕴含的原理是关注于客户的“拉动式”系统。按需制造、按量制造、按时制造——工作严格依据需求进行，这与传统的“推出库存”的原理正好相反。通俗地说，“精益制造”是优化组织中所有流程的价值。

精益生产基于看板管理系统，使用标准化工作流程确保高质量。每个制造程序为尽可能最简化的流程。包括工作流，处理步骤和用时（生产率必须满足客户的需求）。

汲取并行工程的思想，在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。由此可见，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化，其最具有特色的方法是在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，最大限度的降低成本，提高利润率。因此，基于精益生产的企业信息化管理系统必将会推动装备制造行业企业发展的进程，为企业带来更大效益的同时解决企业所面临的瓶颈问题。

（三）CAPP与精益生产的综合应用

对于装备制造行业而言，当前大多数企业实施的信息化应用范围包括PDM/MRP/ERP/OA/CRM/SCM/MES等，虽然在炒作概念方面包罗万象，但是其实际处理的大多是一些局部业务或外围业务，真正有关制造企业的核心业务——技术和生产，却鲜有成功案例或者行业的可推广实践，究其主要原因可以归纳为以下几个方面：

第一，企业的精细化生产过程控制离不开及时、准确、高效的工艺技术数据源支持，目前市场上成熟的PDM产品只能管理到图档类的结果却无法提炼出真正指导生产需要的产前技术信息，因此很多企业都面临着上了PDM/ERP才想到CAPP的尴尬局面；

第二，MPR/ERP/MES等建立起来的是理想化的标准的业务模型，主要侧重于规划层和管理层的外围控制，而不同的企业对于生产过程的业务处理办法千差万别，因此很多企业都采取遇到车间生产过程的细节管理就绕道走、黑箱子的无奈举措；

第三，企业几十年积累的管理经验及业务流程存在其合理的方面，并且已经根深蒂固，而不断变化的国际市场竞争压力迫使企业必须加强自身的管理创新能力，精益理念正是在这样的时代背景下产生并不断发展完善，很多企业对此准备不足，仍然停留在软件代替手工劳动、统计报表汇总工具的初级阶段。

为了解决上述问题，我们推荐一下解决办法：第一步，工艺技术源头数据整合，将CAPP与面向生产的精益制造工艺理念结合起来，依据生产任务和各制造单元的负荷状况制订合适的制造工艺路线和工艺参数，通过产前技术数据形成与传输软件实现工艺数据与设计信息的高效、实时、完备、统一传输下发，为企业生产负荷的均衡化、制造效率与质量的精益化创造条件；第二步，精细化管理业务描述，依据业务驱动原则，建立企业信息模型，真实反应企业运营的各种实际状况，涵盖销售、设计、工艺、计划、生产、采购、物流等核心环节，承载企业各部门的具体业务；第三步，精益生产模式控制与反馈，通过标准信息接口采集并处理各部门的业务数据，跟踪各项指标，形成闭环反馈控制指令，利用协同办公平台网上看板技术指导下游各业务部门进行适时调整的办法，实现了合适的零件、好的质量、正确的数量，在合适的时间提供给生产。

二、成本管理探讨

成本管理是制造业发展的重要环节，通过对装备制造企业成本控制能力的剖析，凸显了制约企业成本管理能力提高的因素；同时，根据装备制造企业的行业特点，提出了加强企业成本管理的对策。

（一）企业成本管理现状分析

装备制造企业的成本管理质量关乎企业的生存、发展，先进的装备制造业，不仅仅是技术装备上的领先，更应该是管理水平，特别是成本管理水平的领先。因此，如何提升成本管理水平，建立符合市场竞争规律的现代化企业制度是装备制造企业管理者的永恒目标。伴随着经济全球化时代的到来，装备制造企业间的竞争也由过去的单一的产品价格竞争、质量竞争向产品的综合性竞争转变，如产品的科技含量、产品的性价比、产品对用户的适用性等。面对日益激烈的市场竞争、不断增长的产品成本压力，如何使企业提升自身的竞争优势，保持行业的领先地位，增强企业的获利能力。取决于企业产品的核心技术竞争能力、产品的市场适应性和产品功能的可延伸性等诸多方面。但对制造型企业来说，最终决定企业成败的仍是其对产品成本的控制能力，即始终保持产品成本最低化。企业间产品价格的竞争更多的体现企业在成本管理方面的水平。

1.成本管理的全过程控制意识薄弱

与普通企业一样，装备制造企业在生产、经营管理中也重视市场的开发、新技术的应用，但对产品的成本，往往只注重生产过程的监督和控制即事中控制，忽略了成本控制的全过程管理所涉及的事前管理和事后管理。由于装备制造产品部件组成复杂，从初始的设计平台、产品工艺的制定，到科学有序的生产组织、生产过程中的有效跟踪都需要每一个部门、每一个管理者、每一个操作人员成为产品成本的管理参与者与执行者。

2.成本管理手段落后

装备制造企业的成本管理受产品结构、生产模式、工艺复杂等特点的制约，形成了多样的生产组织类型，如离散式制造、规模化定制生产、流程化生产等。现有的成本管理手段过分依赖财务数据或手段，由于其特有的局限性，无法为决策提供所需的全面信息数据，无法深入反映经营过程，无法提供各个作业环节的成本信息，无法将企业成本价值链条完全连接起来。同时，受企业在信息化技术应用程度的限制，如CAPP（计算机辅助工艺过程设计）、存货供销存管理系统、财务电算化等。在延长了产品设计周期的同时，也造成了企业对产品生产过程中各项数据获取的不实时，工作量大，重复工作多；成本计算不准确，不能反应真实情况，甚至出现了连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。

3.成本管理体系不完善 

现有的成本管理体系，对生产阶段的材料成本和费用支出实行“严考核硬兑现”，起到了一定的成本约束作用，客观地起到了控制成本发生的作用。但由于企业产品成本是反映企业工作质量的综合性指标，反映的是企业从产品设计到原料供应到组织生产到产品交付的全过程的价值消耗。因此企业要取得尽可能大的经济效益，单单靠生产过程的成本控制是无法真正达到成本管理的有效性的。例如，大型采油设备抽油机的零部件达到上万件，从生产指令下达到产品交付，需要铸造、结构件焊接、减速箱齿轮车、铣、插等上百道工序的加工。同时各部门从产品设计到原材料供应，生产后交付各种控制环节上百项。正是由于成本管理体系过程控制的不完善，使企业面临了固定费用降无可降，材料成本依然居高不下的局面。

4.成本考核制度不深入

企业的管理业绩考核侧重于对单位经营利润的考核，而利润指标对成本的反映特别是物料成本的反映并不全面。如无法反映利润中有多少是因为精简设计减少物料消耗而增加的，有多少是因为无价值功能的物料成本而减少的等。另外，由于过分侧重利润的考核，客观上也使企业的管理人员淡化了物料成本管理意识。

（二）强化企业成本管理策略

为了实现企业的成本最低化的战略目标，需要通过加强内部成本管理去实现，即不以产品、服务的功能、质量的下降作为降低成本的手段，通过一整套高效的成本管理体系，用最低的成本消耗为用户提供其相对满意的产品及服务。根据这一战略目标要求，就需要企业不仅在成本管理的组织方面具备严格的成本控制程序，详尽的成本控制报告制度，合理完善的责任考核制度和激励制度，而且更要注重达到这一目标的途径。以此为基础，企业需要在产品设计、材料供应、生产、销售等每个成本控制点做到成本最低化，从而使产品累计成本优于竞争对手。为达到这个目的，需要企业从源头入手对影响企业成本的因素进行分析，明确企业成本控制的重点并为保持竞争优势提供切实可行的信息支持。

1.将成本管理由事中管理向全过程管理延伸

（1）以产品设计成本作为企业成本管理的龙头。对产品成本在产品开发、设计阶段即制定目标成本，根据产品的市场价格确定产品的目标利润，从而倒算出产品的目标成本，并以此作为控制设计成本的依据。改变过去由生产生产单元作为成本核算的起点，将成本核算功能前移。设计部门通过确定的目标成本对产品使用的材料、加工工艺、质量标准进行设计测算，将产品的物料消耗、工时耗用等数据计算完成后，对生产阶段的产品成本进行预算，从而在用户可接受的范围内降低产品成本。同时依据产品的设计成本，对生产阶段的产品成本控制和产品成本的对标分析提供标准。将成本管理由事中控制提升为事前控制，将成本管理的重心由生产阶段转移到开发设计阶段。

（2）加强材料的采购成本的管理。材料采购作为企业生产过程的起点，对企业生产经营活动能否正常进行起着重要的作用。装备制造企业产品产品结构复杂，大型装备设备零部件几万件、几十万件。各种原材料、配件供应商繁多，行业跨度大。同时，由于市场需求变化快，如何缩短采购周期，快速响应客户需求是企业采购成本管理的难点。首先，应建立企业价格信息数据库，对企业长期采购的大宗材料和主要材料进行信息搜集，对影响企业产品成本的主要材料价格进行价值功能分析，促进企业采购材料的价值和功能达到最佳状态，促进企业实现材料的采购效益。其次，建立健全材料采购的内部控制制度，提高材料采购流程及相关人员的控制意识和素质，从而完善采购管理，提高效率，控制采购成本。最后，应实行战略成本管理指导材料采购成本管理。即不但要加强企业自身的成本管理，更应该了解、掌握竞争对手的采购优势和管理优势，从而在竞争中保持优势。

（3）加强产品定额的制定及在生产过程中的应用。根据装备制造企业经营性形式及生产组织模式，以某装备制造企业2006年～2007年的比较数据为例，2006年该企业共发生各项成本费用共计117370万元，其中材料费用83534万元，占全部成本费用的71%，2007年该企业共发生各项成本费用共计113270万元，其中材料费用72492万元，占全部成本费用的64%。通过这组数据分析可以看出，虽然2007年材料费用受工作量减少影响比重有所下降，但材料费用是整个生产过程中耗费最大的支出。因此，装备制造企业如何准确掌握各种物料的存货状态和及时计算各种物料的当前价值就成了控制成本的关键，成本管理的重心或驱动因素就是占产品价值70%左右的材料费用。因此，制定合理准确的材料消耗定额和工时定额能加强企业成本控制、及时揭示生产中材料耗费、生产组织中存在的问题、促进企业产品成本设计的不断优化。装备制造企业的产品定额适用于各种生产模式下的成本管理，是企业产品成本管理的基础。同时产品定额是企业在生产过程中管理的依据，按照制定的产品定额对产品进行核算和管理，根据生产过程中的实际耗用对产品的成本进行不断修正，从而减少生产管理过程中核算的滞后现象。

（4）加强企业下游客户的产品需求及使用信息分析。企业所有的产品成本最终都要由产品的购买者承担，因此了解客户的产品使用方式、产品工作环境和使用周期对降低产品的生产成本和销售、服务成本有着现实意义。装备制造企业产品市场相对固定，市场对产品性能、能耗、服务功能等方面要求严格。因此，企业应通过对客户的需求状况和产品的使用情况的了解，合理设计既能满足客户要求又能节约材料消耗的产品，同时合理地安排产品的交货时间、数量和品种，降低企业相关成本的发生，从而避免因信息不准确造成材料、产品的积压，减少企业资金使用成本。

2.将成本管理由管理者责任制向全员参与转变

（1）重新建立新型的成本考核体系。应依托低成本的战略目标，建立成本考核奖励机制，将利润考核向成本考核、成本否决转变。企业应先确定符合各责任中心实际的最低生产经营费用，通过对其生产经营过程中实际耗费的核算，对比最低成本目标，考核责任中心是否做到创造同等价值过程中的物耗和其他消耗总量的最低，以此作为各级责任中心的考核指标以及否决指标。

例如，在离散式制造生产模式下生产抽油机产品，各级责任中心同步生产抽油机配件，对各级责任中心的考核体系如何建立呢？首先将产品生产过程中的物料成本，根据工艺定额进行量化，以此作为物料成本考核指标。同时，根据物料加工过程中发生的各种作业，对各项人工成本，依据产品的工艺对各工序进行人工成本预算。以此作为人工成本考核指标。以这两项考核指标为基础，建立对各级责任中心的考核指标体系。

（2）继续加强班组成本核算体系。加强建立班组核算体系能充分调动班组生产工人的积极性，从而降低生产过程中的材料消耗，进而降低产品成本。班组为企业生产的基本单位，产品生产过程中的绝大部分耗费都在班组发生，如材料费、人工费等。因此班组经济核算的好坏对产品成本的高低有着决定性的影响。因此，在日常的工作中应结合生产实际建立健全班组成本管理制度，如工时统计制度、考勤管理制度、物料消耗管理制度。同时，根据车间的实际情况将各项生产经济指标落实分解，做到人人有指标，便于进行班组考核。对完成分解指标的生产工人进行奖励，奖勤罚懒充分调动职工的参与热情，从而提高职工成本意识。在加强班组核算的前提下，对产品物料消耗定额根据实际情况进行修正，使管理更加贴近生产，提升管理效率。

（3）建立全员参与的成本管理体系。应加强企业员工成本重要性认识、成本节约意识的培训及教育，调动企业全体员工参与成本的主动性，应通过激励机制调动员工的参与意识，做到全员参与成本管理，如对生产员工的生产工艺创新、革新进行奖励；向员工征集产品的实用优化设计等。采用各种措施将企业员工，特别是距离产品最近的一线生产员工的参与意识调动起来，使成本管理渗透到企业的每一寸肌体里。

3.将成本管理由传统成本管理向战略成本管理推进

面对日益加深的经济全球化进程和社会协作生产的价值链的不断延伸，传统的成本管理使企业在发展过程中无法将自身的诸多优势在竞争中系统、有效的凸现出来。如何解决这种矛盾，就需要企业突破短期利益的束缚，对企业的发展进行长期的规划，为创造企业的可持续发展的竞争优势，从战略的高度制定企业的成本竞争策略，从而有效地配置企业的资源，调整优化企业的生产链条。同时，战略成本管理需要企业各职能部门根据企业内外部环境的变化，对更为广泛的成本进行管理。通过对企业本事及竞争对手的分析和研判，提供从产品设计、材料采购、产品生产、销售和服务等一系列作业活动相关的成本信息，帮助管理者形成和评判企业发展战略，通过成本领先战略、差异领先战略等战略手段的运用，确保企业建立并保持竞争优势。

4.推动成本管理手段由手工操作向信息化方向迈进

企业的各项成本管理活动都需要有海量的信息数据进行支持，特别是材料流转过程，由于其形态的不断变化，更需要对其进行大量的记录。在企业专业化发展的今天，如何将这些信息数据有效地记录、传递、分析，做到及时准确，避免信息孤岛现象的存在，显然加强企业管理信息化的建设是夯实企业管理基础的必然选择。选择适合企业自身需求的成熟的系统软件，如CAD、CAPP、成本核算电算化软件等，通过运用中的二次开发，把企业产品由设计、生产、采购、供应、销售的整个环节连接起来，使之成为适合企业成本管理要求的信息系统。

第三节市场供应链问题

中国装备制造业面临竞争全球化和产业“空心化”的双重挑战，提升自主创新能力特别是管理创新能力是必然选择。供应链战略符合了装备制造业系统性和集成性的特点，适应以柔性、快速响应和时间为特征的新的竞争环境，建立以优势企业为核心、简单结构的供应链系统并解决好利益共享和竞合对称性关系是实施这一战略的关键。

一、供应链模式的优势

2009年5月，为应对金融危机，国家出台了《装备制造业调整和振兴规划》，在高度重视装备自主创新能力的基础上，明确提出了推进7项重点工作，转变产业发展方式的首要任务是加快产业组织结构调整等管理创新。围绕装备制造业的管理创新，国内学者进行了大量的研究，其中尤以战略联盟和供应链研究为代表。

供应链的概念到目前为止没有形成统一的定义。一般认为，供应链是原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商及运输商等一系列企业组成的价值增值网链。就装备制造业而言，供应链是指在产业价值链上的供应商、制造商、经销商和最终客户等通过结成战略合作伙伴关系，来共同应对高度不确定和快速多变的市场环境，实现协同和一体化运作，从而获取竞争优势的新的竞争战略。英国经济学家克里斯托夫曾经指出“世界的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。多数学者认为，供应链的建立消除了需求与供给的不确定性，直接的效果是减少库存，进而降低成本，消除“牛鞭效应”，实现对客户需求的快速响应和柔性，从而提升竞争优势。

1.供应链模式适应了装备制造业的系统性和集成性

装备制造业不仅为国民经济各部门提供技术装备，更重要的是其具有高度的系统性和集成性，是国民经济多个领域和产业的综合体现。从产业特征和战略高度来看，系统制造、集成创新能力最为重要，也是国内装备制造业的弱项。从现实的情况来看，单个企业在价值链的各个环节(如研发、制造、销售、物流和服务等)全面地建立竞争优势特别是集成优势的难度很大，即使确立也必然面临成本过高和长期内难以维持的困局，这也是谋求“纵向一体化”并想在产业链的各个环节获得控制权的美欧企业纷纷“解束”，走向供应链竞争战略的一个重要原因。要想在短时期内实现追赶与超越，围绕某一特定产品的价值链展开全球性的、多方面的“竞争与合作”，构建基于相互信任、协作和一体化运作的供应链就成了国内装备制造企业可行的选择。以合作共赢代替竞争对立，通过与产业链上下游企业建立战略合作伙伴关系，建立介于“完全市场”和“纵向一体化”之间的新型竞合关系，一方面可使系统性和集成性在供应链这个平台上得以实现，另一方面可以创造新的竞争优势，共同应对快速多变、不确定性高的市场环境。

2.供应链模式可以促使企业真正成为产业技术进步的主体 

在世界范围内，成功的供应链模式大多围绕核心企业来构建，核心企业处于供应链网链结构的“核心位置”，并以此来整合产业链的上下游企业。如TOYOTA以及20世纪80年代末90年代初的美国克莱斯勒汽车公司。由于历史和现实的原因，中国装备制造企业始终没有成为产业技术进步的主体，也没有成为管理创新的主体。就技术创新体系而言，最近几年提出的“官、产、学、研”结合的创新体系并没有使这种情况得到根本改变。原因一是在于定位错误，企业必须真正成为技术创新的绝对核心和主体，而不是“跑龙套”，这就要求企业必须建立属于自己的技术研发体系，并在此基础上整合各类资源。在2005年以后，国内装备制造业建立了众多的企业技术中心，但效果还需要假以时日；原因之二是这种松散的研发体系只是“看起来很美”，但各方的核心利益诉求差异很大，造成资源整合没有发挥最大的效果。通过核心企业，将包括最终顾客、供应商的产业链上下游的企业整合成一个供应链系统，将链内的优势资源进行新的组合，这样形成的紧密结构才能真正改变当前的创新体系缺陷。

3.供应链战略是未来制造业发展模式的需要

分析中国装备制造业的现状，从组织形式上看，在追求大而全、小而全的纵向一体化；从生产运作层面，以追求均衡平稳生产为目标，缺乏对用户需求的柔性和快速响应。目前，绝大部分企业主要强调生产过程稳定、均衡的大批量生产，忽视了生产过程的变化性，面对多变的市场需求，企业无所适从，导致市场快速反应能力差，产品生产周期长，从而造成整体上竞争力低下。新的竞争环境要求企业必须围绕快速响应和柔性建立核心竞争优势，展开时间竞争。就供应链系统而言，通过其网络化的整合能力，使整个供应链能够适时地以有效的程式与内外部的合作伙伴进行信息的交换，赢得时间优势。通过跨组织边界的“信息交流”，致力于发展超越组织边界和空间的网络化关系交流能力，使快速响应成为现实。通过供应链系统的决策能力，更为全面的控制并提升整个系统的运作柔性。

二、实施供应链战略的路径

装备制造业应对全球化挑战的首要任务是主动变革，融入产业发展的大趋势之中。装备制造业必须面对全球竞争，走中国特色的产业发展之路。当前，在金融危机背景下，以及国家振兴装备制造业的大环境政策下，构建以装备制造优势企业为核心的供应链系统正当其时。从目前情况来看，国内一些装备制造企业，在转变经营思路、研发核心技术、提高企业核心竞争力的同时，正积极与国际国内多家供应商、客户结成战略合作伙伴关系，在产品开发的前期、中期和制造、售后服务环节，与供应链的前端和后端企业实现协同运作，共同为客户提供产品和服务。但是，竞争理念陈旧、信任度低的市场竞争环境和长期对抗性的企业文化背景、信息和网络等技术因素仍然是企业构建供应链系统的主要障碍。为解决这一问题，可采取以下方法。

（一）构建以优势企业为“核心”的供应链系统

装备制造企业应以提升自主创新能力和主动适应新竞争环境的战略高度来看待供应链问题，优势企业应成为供应链的“链主”。以优势企业为核心，整合供应商、经销商和客户资源，实现快速响应市场与客户需求，提升产品竞争优势及自主创新能力，降低成本的供应链系统，这就类似于“雨滴”的形成过程，我们在此把这种现象也称之为“供应链的雨滴效应”。在某国家高新技术产业开发区企业调研中发现，一些拥有国际领先核心技术的中小型高新技术企业，为弥补自身的研发实力的不足，提升产品竞争优势，将上游的产品组件供应商、下游最终客户纳入到以本企业为核心的供应链体系中，特别是结成“研发”供应链系统。各节点企业通过“核心企业”结成长期供需关系，进行供应链资产专用性投资。如组件供应商针对核心企业购买专用研发、检测及制造设备，改造生产线；核心企业提供一次性大额“研发买断”资金；产品最终用户提供新产品试制场所及设备，甚至资金；节点企业双方互派人员到对方企业，进行跨企业边界的“并行工程”和协同研发、制造，已经有一定的成效。

（二）建立简单实用的供应链系统，逐步进行优化

按照供应链理论理解，供应链是将供应商的供应商、客户的客户纳入到一个系统的价值增值网链和动态联盟，但是现实情况是核心企业要去整合供应商的供应商(二级供应商)、客户的客户(二级客户)不现实，难度很大。所以，建立一级供应链系统(见图1)对装备制造企业是可行的，在此基础上逐步进行优化。

（三）解决供应链协作所带来的利益分配问题

实施供应链战略、构建供应链系统的目的不仅仅在于降低成本，消除所谓“牛鞭效应”，更重要的是提升产品与整个系统的竞争力，更快、更好地满足客户需求。因此，与技术因素密切相关的知识流动、共享、协同也就成为了供应链的核心特征。一般研究认为，供应链系统中的知识流动不涉及各个节点企业的核心知识，只有共性和非核心知识在流动。但在调研中发现，一些研发实力尚弱但拥有独特技术的企业，为实现研发和制造协同发展，将部分核心技术向供应商交底，以获取供应商更大的支持和协助，核心知识在供应链的系统中实现了流动和共享。由此，带来了知识产权的保护、研发成果的归属等一系列问题。为保证各方利益，核心企业除了制定严密的技术保密协议以外，还要保证研发供应商、客户的利益。具体的做法有：与合作供应商签订结成供应链系统、长期供货的协议，知识产权归核心企业所有；与最终客户签订优先供货、价格优惠协议，并协助客户进行技术升级改造等。

（四）构建新的“竞合对称性关系”

所谓竞合对称性关系，即竞争与合作的对称性关系，是指在与供应链相关联的企业之间，每一成员企业与其关联企业在竞争与合作的冲突中实现相互制衡，并最终通过正式或非正式的契约结成供应链合作伙伴关系所具备的条件。显而易见，供应链关系不是单纯的合作关系，而是在竞争中有合作，在合作中有竞争，是一种典型的竞合关系。竞合对称性关系的建立是构建供应链战略的基础和先决条件。节点企业之间竞合的均衡意味着成员企业对自身竞争优势和综合实力在供应链系统中的地位、所起作用的理性认可，对未来收益预期的接受，对由此带来的风险可控的平衡状态。就一对一的2个企业而言，意味着双方都具有足够的实力和相互的吸引力展开供应链合作，而不是“一边倒”。供应链思想的核心是“聚焦效应”，每一个节点企业都专注于自身最擅长、最具有竞争优势的环节，而整个供应链系统则是具有竞争优势企业的系统集合，供应链的竞争优势来源于其“整体涌现性”。促使供应链企业之间竞合对称性关系建立的条件，将称之为竞合对称性驱动因素。下列因素应予以重点考虑：

1.对违约和“败德”行为的惩罚机制

诚信缺失和“机会主义”泛滥是对构建供应链系统最大的障碍，也是首先要考虑的外部驱动因素。供应链战略的基础是合作而不是竞争，合作需要激励与约束机制。对不诚信、破坏合作的企业进行有力惩罚，提高其败德行为的成本，才能促使合作而不是机会主义倾向。惩罚机制的建立需要社会、法律和行业的共同努力才能建立，这一点对中国装备制造业尤为重要。

2.未来构成供应链的节点

企业自身竞争优势的显著程度、双方相互需要并且具有足够的吸引力是能否合作的关键。具有突出核心竞争优势的企业无疑为合作淡判加码，也是争取自身利益、发挥最大作用并促使未来供应链系统成功运行的重要因素。

3.信息技术与管理水平

供应链系统是跨组织边界，实现协同和一体化运作的全新的战略模式。要实现整个供应链系统的信息流、资金流和物流的协同，企业自身的运营管理水平和相关的信息技术、软硬件设施能够有力地促进合作。

4.企业之间技术契合度

这里的技术不仅仅包括硬技术，也包括管理等软技术。正如丰田公司的生产方式(TOYOTAProductionSystem，简称TPS)对整个丰田供应链系统企业的管理提升，所带来的是整个供应链系统竞争优势的质的飞跃。

5.预期收益的吸引力 

这里的预期收益是指未来加入供应链系统后，装备制造企业能够获取的利益，包括市场规模、品牌效应、利润和市场影响力等。合作对供应链上的每一个节点企业都能带来实质性的收益，才能促使竞争与合作达到平衡。

6.风险控制因素

供应链上的节点企业进行“资产专用性投资”是构建供应链系统的必要条件，资产专用性投资是为满足特定供应链系统需要的专用投资，带来了节点企业的会计成本和机会成本，并存在资产“被套牢”的风险。因此，专用性投资的大小也就成为了风险控制因素。一般而言，专用性投资占企业总投资的比重越大，由此带来风险程度也就越大，企业的决策也就越谨慎。适宜的资产专用性投资比例是有效降低风险的措施。

7.信息不对称程度

供应链合作前，节点企业之间对各自技术、市场、品牌、管理水平和战略等的认知程度，必然也会影响合作的决策。

总之，国内装备制造企业要改变在全球产业价值链低端的地位，应对全球化竞争的挑战，提升自主创新能力，特别是管理创新能力至关重要。优势企业构建供应链符合装备制造业系统性和集成性的特点，适应未来日益激烈，以快速响应、柔性和时间竞争为主要特征的竞争环境，构建以优势企业为核心的供应链是可行的。

第四节国有装备制造企业采购管理模式一、采购管理面对经济全球化的要求和挑战

经济全球化，使企业在一个快速变化的新世界和经济秩序中生存与发展，装备制造业在全球范围内参与竞争与运作的本质正在发生改变，采购行为已经成为企业的重大战略。采购管理在现代企业管理中重要性凸显，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要，采购成本的下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降，利润的增加以及企业竞争力的增强。随着科技进步和人们物质需要的不断提高，在市场高度细分，客户需求越来越个性化，需求响应的速度越来越快，产品生命周期缩短，商机转瞬即逝的现代商品社会，物流管理水平的高低是企业能否在日趋激烈的竞争中获得生机的决定性因素。物料采购是现代物流最重要的一部分，它是企业生产活动的开始，它对后续环节以至对整个企业的生产活动起着至关重要的作用，主要体现在以下几个方面：

1.采购直接关系到生产活动的开展。没有必要的原材料，所有的生产活动都无法进行。

2.采购直接关系到原材料的质量。没有合格的原材料，产品质量就无从谈起，甚至可使整个企业的生产经营活动成为徒劳。

3.采购直接关系到产品成本。成本决定着产品的价格，没有价格竞争力的产品，无法在市场上存活。

4.采购直接关系到企业的创新能力。企业如果无法及时采购到所需的原材料并推出相应的产品，必然导致市场份额的丢失并相应增加日后进入该市场的难度。

5.采购在一定程度也直接关系到企业的无形资产。高素质、专业化的采购人员不仅能够保障采购业务的高效运转，更能给供应商传递一种强烈的信息——本企业是值得依赖的商业伙伴。

6.采购直接关系到企业的存亡。没有理性的采购决策和科学的采购行为，库存原料的资金占用和呆坏账造成的经济损失，会将任何一家实力强大的企业拖垮。

二、建立科学适用的采购管理模式（一）针对不同采购对象的采购策略

不同采购对象，采购管理的策略各不相同。企业应针对不同的采购对象，制定不同的采购策略。

1.在传统的比价采购管理基础上，招标采购的引入提供了科学的采购决策管理方式。招标采购模式的建立，实现了由采购单位编制招标计划、公司专家组对招标计划进行评审的科学管理，从源头上对采购项目进行控制，保证了具备招标条件的项目都进行招标，对重大招标项目尝试应用技术标和商务标量化打分的综合评标办法，最大限度地降低了采购成本。

2.在招标采购基础上，进一步规范非招标采购管理，对重大非招标项目（如电渣熔铸导叶、轴锻件等）实行技术专家参与的集体谈判、群体决策方式，增加了透明度，提高了项目决策水平，可有效地降低了采购成本。

3.对重大配套件物资采购，要求供应商必须提供详细的成本分解报价。

4.打破业主指定供应商、独家垄断供货状况。对业主指定供应商项目，公司的做法是先不考虑指定，先招标，再看指定厂家价格情况，如果价格特别高，那么就采取策略进行谈判，或者找到国外更好的公司，让其报价，迫使国内业主降价。

5.战略采购与打捆招标相结合，有效降低成本。基于公司战略储备电解铜的考虑，有关部门对铜材为主要原材料之一的互感器、冷却器等产品集中招标采购。火电机组冷却器降幅比例达到30%，互感器降幅比例在10%。

（二）应用信息化手段提高采购管理水平

推进采购精细化管理，信息技术已经成为采购管理的一个强力支持。

1.价格信息平台。公司建立的价格信息平台应用数据库技术，能够对公司使用的主要原材料的市场价格及走势进行分类查询，包括5年来公司历史采购价格查询、评标专家库查询和主要供方排名查询。公司可及时公布市场价格信息，公布招标公告，并开辟厂务公开专栏和采购人员应知应会知识专栏，为采购外包和经营订货提供信息支持，为规范招标管理和监督工作提供政策支持。

2.评标专家数据库。为提高评标质量和招标工作的科学化、专业化水平，公司可组建“评标专家库”，开发评标专家管理系统。评标专家库由公司招标管理办公室和技术管理部负责管理。

3.供应商综合评价体系。对供应商的评价由管理、技术、采购和监察部门组成的综合评价团队进行。按照合格供方、特殊合格供方、临时供方、订货供方、潜在供方、例外采购供方等六种类别进行管理。从产品质量状况、交货情况、技术水平、信息反馈能力、文件提供、合同履约能力、历史贡献和业绩、依存度等八个方面进行量化评价。供方资格的有效期1-3年不等。

4.招标比价电子商务平台。把传统的招标方式用信息化手段集成到一个网络平台上，包括内部招标文件的审查、技术条件的确认、招标公告的发出、收取投标单位的标书及评标定标等都在平台上进行，既能保证公平公正又能提高工作效率。

（三）夯实制度基础，用制度规范采购行为

规范采购行为必须制度先行，必须不断健全和完善规则、标准，这是基础、是保障。在不同管理阶段要有相应配套的制度支持。比如：比价阶段有《比价采购管理办法》，在招标采购阶段有《公司招标管理办法》，同时制定《产品成套及工艺性外委招标管理规定》，在打捆招标阶段还要配套形成《评标专家和评标专家库管理暂行办法》等制度，形成一套系统的招标管理制度，系统指导采购和组织工作。

（四）加强过程控制和监督，强化执行

在招标过程中，严格执行比质比价比服务原则。为保证招标质量，从招标申请报告的审查到招标过程的监督控制，各部门都能严格按程序执行，严格按制度进行审查，取得了较好效果。在招标过程中，始终坚持公开、公正、公平的原则，严格执行《公司招标管理办法》和实施细则，审计监察部门定期对招标项目和采购合同进行阶段性内控检查，保证阳光采购。

（五）做好宣传、培训和考核，保证制度落实和执行

把采购价格降低率和招标计划执行情况列入公司绩效管理考核指标体系进行考核，按月进行反馈，加强过程控制，确保年初确定的工作目标能够实现。同时公司为每位采购人员建立绩效考核档案，详细记载采购人员降低采购成本情况和违价纪录，由公司企管部门和各采购单位共同考核。为提高采购人员的专业知识水平，公司在价格信息平台上开辟了采购知识专栏；邀请专业技术人员讲解产品结构知识和材料知识。制度发布后，公司纪委、企管部门联合组织招标管理工作培训会，确保操作人员对制度的正确理解、指导执行、预防偏差。

三、采购管理改进的机会和方向

全球经济一体化的加速发展为国有装备制造企业开辟了更为广阔的市场空间、信息空间，这给采购管理的改进带来了机会和方向。全球化采购与本土化采购相结合；集中采购与分散采购相结合；多供应商与单一供应商相结合；制造商采购与分销采购相结合；自营采购与外包采购相结合。根据自己的实际情况，企业可以选择适合自己的采购方式，进一步降低采购成本。

公司在大力推进招标采购工作的同时，也要积极探索和推进供应链管理，供应链管理是构建企业核心竞争力不可复制的手段。为避免恶性竞争，保证供货质量，建立双赢伙伴关系，公司也要对采购物资进行分类管理。对设备、通用类物资，每次都采用招标方式采购；对新项目，通过招标方式采购，能更好地了解采购成本水平；对已多次招标、价格已有大幅度下浮、进行成本分析，对原材料产地清楚、原材料价格相对稳定这类重复采购项目，实行供应链管理。

第五节提升企业营销能力

企业要想获得成功，经营战略与执行力缺一不可。国家在“十一五规划纲要”里强调振兴装备制造业，目前中国的装备制造业仍然是“中国制造”，较少有“中国创造”，使得中国的装备制造业与国外发达国家相比还很落后，尤其缺乏执行力或执行力较弱，它集中外显在营销执行力上。营销是企业的龙头，营销执行力的强弱直接关乎企业的生存。如何提升企业的营销执行力，使企业能在最短的时间内，在竞争激烈的国际和国内市场保持市场份额和竞争力，是所有装备制造企业迫切需要解决的问题。

一、执行型营销流程创新

首先，进行营销战略流程创新。营销战略流程是组织规划和开拓企业营销未来的流程。一份具有较强执行力的营销战略流程是将营销战略、人员与运营结合起来的流程。因此，应从下列几个方面进行营销流程创新，来提升营销执行力：（1）重建营销战略流程。改变企业原先比较单一的营销战略制定过程，可将营销战略流程设计为如下的四个阶段和步骤：由企业高层提出制定营销战略要求；由营销部门制定营销战略计划；进行营销战略评估；不断的跟进。（2）将经营战略进行分解，进一步确立阶段性目标。首先，分解目标时，将总战略目标按月或季度分解后再落实到个人，同时跟踪目标的落实情况。其次，进行营销运营流程创新，运营流程是当前企业最为关注的焦点。一方面，企业的战略都需要通过运营流程执行，这是直接体现执行力的层面；另一方面，运营流程也是企业降低成本获得比较优势的关键。

无论是对市场情况的判断，并根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。因此，必须从以下几个方面打造一支执行力强的学习型营销团队。首先，树立以客户为中心的营销观念。观念决定成败，观念决定执行力。企业如想基业常青并提高执行力，就应转变营销的观念，树立以市场和顾客为中心的营销观念。美国营销专家菲利普•科特勒认为，“所有员工都是营销人员，并认识到每个人都必须以顾客为导向”。其次，提高领导者的领导能力和执行能力。世界行为学大师保罗•赫塞博士指出：成功企业的经验和研究结论表明：“执行力”问题就是“领导力”问题。领导者必须做到，增强执行意识；了解你的部门和你的员工；跟进并对执行者进行奖励；坚持以事实为基础；了解你自己。另外不断提高自身素质和能力，包括：坚持不懈的精神、快速决断能力、正确的理解能力、良好的监控能力、指挥能力和激励能力。

二、加强员工队伍素质建设

执行首先是人的问题，一切都要靠人来执行。企业执行力的主体是员工，只有充分调动员工的积极性、主动性和创造性，同时进行相关知识的教育培训和技能培养，才是提高执行力的基础。具体措施包括：

（一）强化员工选拔

应以实现公司战略目标和计划作为招聘人员的首要标准；采用和、贤、能、仁的选材之道。“和”指的是核心价值观的融合，所选拔的人员必须与公司的核心价值观相符合，否则员工也应调整自己以与之相符；“贤”指的是以德率才，要具有正直诚实、存善之心，而且对公司具有忠诚度，热爱营销工作。“能”是指强调以战略为导向、业绩为重的能力主义。强调重能力，而非重知识。“仁”是指具有宽大胸怀，团结合作。通过采用上述标准选拔人员，企业营销部逐渐注入具有营销执行力的新鲜血液，达到逐步提高整个营销执行力的目的。

（二）加强员工培训

树立团结协作的企业文化，将执行文化作为经营销售部的核心价值观之一对员工灌输；树立“人人受培训，人人培训人”的培训理念，让营销部的每位员工都有受教育的机会，同时互相学习，在工作中相互教育和熏陶；培训具有严格的参加标准和结业标准，这些直接与升迁和薪资挂钩，强化培训的效果，避免培训中的浪费。另外精心安排培训内容：在知识方面，强化员工在执行力方面知识的学习，让员工深刻认识到执行力的重要性，熟练掌握执行的技巧、内容、原则、方法等并在实际工作中贯彻使用；强化营销知识的学习，内容包括：树立以客户为中心的营销观念，信息收集和测量市场需求，分析营销环境并识别本行业的销售状况和发展趋势，如何分析顾客心理和购买行为，如何和竞争对手竞争，人员推销知识的培训；强化技术知识的学习，内容包括：熟悉本公司的生产能力，如设备成型能力、焊接能力、机械加工能力、设备运输能力；掌握设备的制图设计能力、产品加工工艺、各种关键标准、国际标准、行业标准以及本公司本着对产品及设备的适用程度和相关规定；了解当前市场的原材料及半成品、零配件的材质、结构成分、性能和相关价格。在技能方面，着重培养员工的社交能力、沟通能力、关注细节的能力、谈判能力、承受压力的能力和创新能力等。

（三）领导者指导

营销部的各级领导在具体工作中，指出员工存在的问题和需要改进的地方，然后通过提出一些一针见血的问题，采用苏格拉底式的提问来引导下属员工进行更为深入思考和探索，让员工自己找出解决和改进之道，从而达到提升员工能力的目的，进而提高公司营销执行力。

三、建立执行文化

“战略上天，文化落地”，可见文化是企业生存和发展的沃土。要想使企业富有执行力，就必须使执行力融入企业文化之中。执行文化就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。其核心在于转变企业全体员工的行为，使之能切实地将企业的战略目标和计划落实到本岗位和日常工作中去。其关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。首先完成执行文化的设计和构建。具体做法有：通过一套标准化、结构化的流程，以及明确的规范和制度来控制和固化执行者的行动；领导者和员工培养良好的执行习惯，包括关注细节的习惯，敢于面对问题本质的习惯，立即行动的习惯，力求完美的习惯，全力以赴的习惯，遵守规章制度、按流程办事的习惯。其次强化执行文化的培育和落实。对执行文化的培育和落实是提升执行力的关键一环，因此可从四个方面来进行执行文化的培育和落实：发挥领导者的执行表率作用是落实执行文化的一项重要措施；不断向部门员工灌输执行理念是落实执行文化的前提和保障；建立一套合理有效的沟通机制是落实执行文化的有效途径；将奖罚同业绩直接联系起来是培养和落实执行文化的有效手段。执行文化的构建和落实提升企业营销执行力的基础，是一个持续不断的过程，必须常抓不懈。

第六节知识型员工的柔性化管理

知识经济的崛起，企业之间的竞争，使得知识的载体——知识型员工已成为企业生存和发展不可或缺的关键要素。装备制造企业是知识和资本密集型企业，知识型员工的比例越来越大，如何有效管理，充分发挥这些人的价值？

知识经济时代，经济和社会发展的显著特征就是知识和科技参与企业竞争的作用日益突出。知识型员工拥有的人力资本已成为企业价值增值的重要源泉和企业竞争优势的决定因素。知识型员工是知识技能、智能资本的承载者和拥有者，一旦他们受到充分激励并发挥出其所具有的潜能，企业将从其高创造性和高产出中获取巨大的收益。

一、知识型员工的界定与共性特征

知识工作者的概念由世界著名管理大师彼得.德鲁克首先提出，特指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”企业知识型员工亦属知识工作者范畴，指具有应用知识的能力从事生产、创新，并以此为职业的人。知识型员工是企业中重要而特殊的群体，在个人特质、工作特点、心理需求和价值观念等方面的特殊性不同于一般员工，主要表现在以下方面：

（一）心理期望高，具有强烈的自我价值实现愿望#p#分页标题#e#

根据马斯洛的需求层次理论，知识型员工的需求一般处于较高的层次上，他们往往更注重自身价值的实现，并强烈期望得到所在企业或社会的认可与尊重，具有较高的报酬与成就双重期望。

（二）拥有核心技术、掌握重要业务，处于控制关键资源的主导性地位

知识型员工因接受过系统的专业教育，拥有精深的专业技能，能够建立和推动企业的技术和管理升级，具有很强的创新能力和适应外部环境的能力，对企业的发展具有主导性乃至关键作用。

（三）工作以创新为主流，从事价值增值高的创造性劳动

知识型员工以知识创新为其核心工作内容，从事的不是简单的重复性工作，他们可依靠自己的知识和能力，应对易变或不确定系统中可能出现的各种情况，推动企业技术的进步，提高企业的竞争能力和应变能力。

（四）工作以自主性为主，偏爱宽松灵活的柔性化模式

知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，具有很强的自主性。他们注重工作中的自