在全球经济形势复杂多变、市场竞争层次不断提高、而国家又在大力提倡转型升级的形势之下，装备制造企业也开始努力转变思维，其中大多数企业正在进行中的一项高层议题便是如何尽可能的把实现创新能力变为一项可持续、可操作、出成果的实际工作。在此，中工联创注意到并乐于和广大企业家们分享下面这篇文章，它之所以获得我们的高度关注，是因为我们从一批成功企业管理者的创新思念中看到了促进创新诞生的土壤是怎样形成的，它是如此真实地再现了企业领导者或者多数人对于创新那些正确或者错误的观念是如何影响企业的，以至于我们不得不认真审视自己：在我们过去的所知所识中，那些似曾相识的观念是何其的一致，将来我们要用什么样的思维来激发企业的创新呢?

领导们应如何做才能激发自己所在机构的创新呢?《华尔街日报》带着这个问题访问了“专家团”，这是由行业决策者及智库领导人团体组成的“专家团”(TheExperts)。这一团体专门对纸质版“报告”(Report)中提出的问题在网上进行深入的探讨。相关的问题来自于最近一篇关于激励创新因素的文章。

专家团将会讨论在本月的“释放创新力”大会报告(UnleashingInnovationReport)以及其它《华尔街日报》的报道中提出的问题。

请特别关注专家团中的两名成员：哈佛大学的罗莎贝斯·莫斯·坎特教授(RosabethMossKanter)以及加拿大首位女总理金·坎贝尔(Rt.HonKimCampell)。她们会在视频聊天中回答有关创新力以及其它方面的问题。

罗莎贝斯·莫斯·坎特(哈费大学教授)：要鼓励小的成功──这样实现更大成功的可能性就会更高

领导者应该摆脱创新的障碍──如过度的官僚及体制阻碍，如创新不是已经胜券在握，领导人则不愿意提供支持;或者是，平日工作量太大，人们连思考的时间都没有，哪里还有精力去琢磨创新?创新的文化基础在于，这种文化鼓励每个人都提出新观点，而不管这个观点多么微不足道，创新文化也都会提供时间和种子资金去开发。想要创新，就要用开放的心态迎接公司外的潮流和观点。真正的创意可能在各种情况──甚至是意想不到的情况下迸发，而不只是在公司投入研究的那些有望赚得盆满钵满的大项目上。如果领导者能够鼓励局部成功，收获大成功的文化才能建立起来。

罗莎贝斯·莫斯·坎特(推特@RosabethKanter)是哈佛大学商学院的教授，专攻战略、创新以及领导力变革。

鲍勃·克里(BobKerrey)：创新、“硬化”，两手一起抓

美国及美国公司能够繁荣，得益于创新和有意“硬化”的有力结合。在这里，我说的“硬化”指的是取自其医学上的意义──软组织硬化成骨质，然后在骨头周围生长的过程──而不是最新衍生出来的，表示“僵硬”或“食古不化”的意思。

我非常相信创新对经济及公司活力的积极作用。我也相信，有一种很有价值的观点一直以来都被人们误解了，那就是“硬化”。

我们得记住这个架构，因为我们今天在这里讨论的创新，应该就像发现了具有“药到病除”功效的珍稀良药一样，而不是一场空谈。

创新对于美国并不陌生。离开了旧世界的人要寻找新的生活方式。我们的革命是由一群拒绝古老世界的政治决策体制的人掀起的，它是充满了灵感，但也危险重重的一次运动。

同时，我们对创新的抵制也不是新鲜话题。当创新对我们意味着改变的时候，我们便自然地心存抵触。我有一个朋友曾是打字机的销售及维修人员，他可以准确地告诉你文字处理器会在何时降价。在那天之前，他能保住饭碗，而那天之后，他就要失业了。当创新与政治或宗教信仰有冲突的时候，我们马上就会进入防御备战状态。

一首写于一战前的诗歌很好地诠释了我们抵抗的本质与后果。这首诗的作者是萨姆·沃克·福斯(SamWalkerFoss)，泰德·索伦森(TedSorensen)已故的父亲在尼布拉斯加(Nebraska)全州演讲比赛中背诵了这首诗。只需一节，我们就可了解其中真意。

凡夫俗子，盲茫行航，

思想隘仄，小道羊肠;

日出而作，日落而憩;

夫所往复，他人之绩。

杂乱创新的本质和后果在诗人威廉·勃特勒·叶芝(WilliamButlerYeats)于一战后写的诗《基督重临》(SecondComing)中被精确地捕捉，诗歌虽老，但历久弥新。

彼时还年轻的索伦森靠这首诗赢得了二等奖。相伴而来的“奖励”还包括被浸会学院(BaptistCollege)开除──因为学院的长者认为他的诗亵渎了神明。

在向外扩张的旋锥体上旋转呀旋转，

猎鹰再也听不见主人的呼唤，

一切都四散了，再也保不住中心;

世界上到处弥漫着一片混乱。

所以我要把创新和“硬化”摆在同等的位置。前者会让我们的经济和公司保持活力，而后者则会将我们的价值观延续下去。

鲍勃·克里是米内尔娃研究所(MinervaInstitute)的执行主席，是一名卸任的美国议员，同时他担任尼布拉斯加州长，以及新学院大学(TheNewSchool)的校长。

安德鲁·迈克菲(AndrewMcAfee)：具体化，然后遵循两句箴言

我鼓励领导者为刺激创新做出努力。首先，要让创新的机会或挑战切实地确定下来。“我们要弄清楚为什么人们会在结单之前就离开网站?”或者“我们怎样提高30岁左右女性的购买率?”这两种问题都比“下一个好点子是什么?”要好得多。

其次，领导者需要一直用两句话提醒自己：埃里克·雷蒙德(EricRaymond)的“人多眼就多，臭虫无处躲”以及比尔·乔伊(BillJoy)说的“不管你是谁，大多聪明人都在为别人工作”。那些深谙这两句话的组织能够形成“开放型创新”的氛围，可以让尽可能多的人参与其中，而不是单纯依靠证书或所谓的专业知识。这样的结果往往也会出人意料得好。

安德鲁·迈克菲(推特@amcafee)是麻省理工学院(MassachusettsInstituteofTechnology)的首席研究科学家，他主攻数码技术对商业和经济的影响。他同ErikBrynjolfsson联名发行了一本电子书，名叫《与机器赛跑：数码革命如何刺激了创新和生产力，并永久改变了就业与经济》(RaceAgainsttheMachine:HowtheDigitalRevolutionisAcceleratingInnovation,DrivingProductivity,andIrreversiblyTransformingEmploymentandtheEconomy)。

琳达·格拉顿(LyndaGratton)：利用连通性，引入外界新理念

我们正在进入一个无比连通的时代──这给创新创造了巨大的机会。下面列举的是领导者失误之处──以及可以改进的地方。

失误：固执地相信所有的好点子都会出自高级员工，并且认为只有真正在公司全职工作的人才有可靠的见解。

改进：发挥连通功效，汇聚整个组织的创意，就像塔塔咨询服务公司(TataConsultancyServices)的领导者做的那样──此举让员工为公司贡献了300多个创意。或者像宝洁公司(Procter&Gamble)那样，通过“连通与开发项目(ConnectandDevelopprogram)”将新理念从公司外部引入。

琳达·格拉顿(推特@lyndagratton)是伦敦商学院(LondonBusinessSchool)管理学领域的教授，为MBA的学生教授有关未来工作的一门选修课。

布鲁斯·诺洛普(BruceNolop)：一垒安打胜过全垒打

每个组织都想要更多创新，但是实现目标的却寥寥无几。在我看来，是因为他们想要来个全垒打，一举夺冠，但其实一垒安打，慢慢来更合适。

下面是我觉得没用的地方：

为公司创新项目提供资金。把一群分配好的创新人员集中起来，将其工作系统化，但并不会收到预期的回报或者投资。它往往可以让人积极工作，但是结果却乏善可陈。

纵容“百花齐放”。类似的，给一大堆创意都提供资金，想着“也许有几个真能成功”，这样的做法一般都不会有什么收获。想要从创意中获益，必须要有持续的关注力，以及无情的淘汰。

下面是我觉得有用的东西：

强调“渐进”改变。一般来说，不断改进现有产品及过程的收益会大于“寻求大手笔”的做法。最好的起步方式就是倾听顾客的想法。

坚守熟悉的领域。当人们的注意力集中在现有的责任上，成功的几率会大得多。在这个责任范围内，他们的专业知识和深刻洞察会发挥作用。从积累的经验中寻找创新更加容易。

布鲁斯·诺洛普是PitneyBowesInc.以及E*Trade金融公司(E*TradeFinancialCorp.)的前任首席财政官。

杨闲(BernardYeung)：引发态度的集体转变

充满创新能力的亚洲公司注定会成为全球领先的国际化公司。我将创新引入新加坡国立大学商学院(BusinessSchool,NationalUniversityofSingapore)，从这项工作中我学到了一些经验。

领导者可以为刺激所做的最重要的事就是引领集体的态度转变。老板没办法给创新下订单;因为创新往往是由追求卓越的员工开启的，他们充满自信，觉得可以为公司带来积极的改变，并且真正热爱自己的公司。

公司领导想要刺激创新，第一点要做的就是摒弃“等级”的思维模式。只要记住：我们都是想要刺激集体所有制和集体进步的“公仆”，即服务型领导人。

第二，为年轻的雇员建立集体荣誉感和追求卓越的意识。

第三，赋予员工做出改变的力量。当人们把不满转变成积极的能量时，创新就发生了。鼓励冒险、宽容无心之过，最重要的，创造出可以让员工做出即时改变的环境。

第四，有效的的创新有赖于合作。意思是不能“搞特殊”;不同的部门必须要采取并且相信总公司的观点。想要培养出这种思维方式，领导者们光下达命令远远不够;他们必须还要解释这么做的目的以及决策的原因。

培养团队创新是件费心费力的事。公司政治和嫉妒心理常常会阻碍创新。领导者必须要培育一种员工不为一己之利，而为全公司着想的环境。我们会问问员工他们可以给公司带来什么。要做到这一点，领导者也要问问自己，公司可以为每个员工的目标和理想做些什么。最终，双方都会建立愉快的团体归属意识。

就像有个很有想法的朋友告诉我的那样：我们无法控制结果，但可以影响态度。

杨贤是新加坡国立大学商学院的院长，“李宗奖(StephenRiady)”杰出教授，主攻金融和战略管理。

肯尼斯·弗里曼(KennethFreeman)：让“改变现状”更易被接受

领导者需要让“在公司里做出改变”这件事更容易被员工接受。我们常常过于墨守现有的商业规则，一切不与之直接相关的都被看作是干扰。可以开创一些“臭鼬工程”来激发创造力。给那些能够进行“框外”思维的员工提供种子基金和保护。奖励失败，并从中吸取经验。

肯尼斯·弗里曼是“艾伦·奎斯特罗姆(AllenQuestrom)奖”教授，现任波士顿大学管理学院院长(BostonUniversity)。

杰伊·霍利(JayHooley)：倾听各层级的好主意

领导者刺激创新最好的办法就是倾听。虽然改变有风险，但是关注新点子、奖励创新思维也很重要，因为新创意可以改变停滞不前的现状。聪慧、灵活的人应受到奖励，从错误中吸取教训的做法也应该发扬，打造这种文化应该成为领导者的使命。我们要承认，每一层员工都有好想法。认识到这一点，我们就需要建立一些合适机制来确定或发现可以产生创新和最好想法的领域。创新的意义就在于释放员工的集体智慧。同等重要的是，领导者还应保证会倾听这些见解、给予奖励并加以实施。

杰伊·霍利是道富银行(StateStreetCorp.)的主席、董事和首席执行官。

哈姆迪·乌鲁卡亚(HamdiUlukaya)：创新不能局限在某一部门

创新必须要在全公司开展，而不是仅在某个部门。这样，从产品开发部到金融部门的每个员工才能够有不同的想法。因此，即使在“乔巴尼酸奶”(Chobani)公司中专设了创新部门，创新依然是全公司所有业务的核心。从研发，到修建厂房，再到培训员工，我们的目标就是让公司运营起来更像一个科技公司，而不是仅仅是传统意义上的消费品公司。

必须要给员工一个平台来创新，来展示才华。这是让他们发挥最大效用的唯一办法。不能阻碍员工献言献计，同时管理层也要创造平台让员工创新。这样才能把公司里所有的点子汇聚到一起。有些想法会失败，有些则会成功。但是创新必须要勇敢，并且这种做法应该被认可。

哈姆迪·乌鲁卡亚是乔巴尼酸奶(Chobani)公司的首席执行官、创始人和董事长。

萨塞尔·马伊纳尔迪(CesareMainardi)：不要等到出了问题才投资──要保持连贯性

太多领导者都相信，如果他们给研发足够的投资，他们就会变成下一个苹果(Apple)或谷歌(Google)。但是，这当然没那么简单。过去的八年，我们一直在做全球创新1000例(GlobalInnovation1000)的学习，研究了世界上前1,000名对研发投资最大的公司。每一年，我们的结论都一样──财政状况和创意花费没有重大的数据联系，不管是看研发总体花销还是研发在收益中的比例，都是一样。诀窍不是资金的数量──而在于投资的连贯性。创新表现突出的公司有一个共同特点。它们知道自己在市场上擅长的领域，然后将围绕这一核心能力体系进行创新──是人才、知识、团队结构、工具和过程的结合让这些公司鹤立鸡群，创造出巨大价值。我给领导者的建议就是：要明确你们的公司做什么最在行，然后围绕这一点建立独特的创新策略。的确，我们的建议就是要让诸位把公司的整体商业策略都围绕着这个核心能力体系展开。当公司有了连贯性、一致性，创新的魔力才能显现。

萨塞尔·马伊纳尔迪是博斯全球管理顾问公司(Booz&Company)的首席执行官。

安吉拉·阿伦茨(AngelaAhrendts)：让创意与其价值共舞

现在，想要在某个公司当领导者，你必须要把创新当成第一要务。但同时你也必须要优化你的公司结构，让它比任何竞争对手都强。只有当它渗透到每一层，你才能真的创造出持续创新的文化。

比如，在巴宝莉(Burberry)，我们总部的团队大多数人都在30岁以下。千禧一代的人数达到几百个，他们深刻地理解数码时代蕴含的机遇。那我们领导者的角色呢?就是要成为他们创意的发声筒。所以我们成立了一个“战略创新委员会”，由我们的首席创意官主持，每月开一次会，可谓是下一代时尚先锋的论坛。会议的内容很简单：梦想。

委员会成员的梦想衍生成为许多关于未来的天马行空的设想，而这些设想则带领着我们高级团队的战略方向去摸索原来没有走过的路。会议的成果便是潮流思想和专业知识的有力结合。把我们的旗舰店开到了伦敦的摄政街(RegentStreet)。只有以年轻人的眼光才能想象出如何在一个有200年历史的古老建筑里让巴宝莉网站的方方面面都绽放出光彩;而也只有依靠高层管理者多年积累的经验才能让这一想法变成现实。

因为文化的支持，这种创新思维敢于天马行空;也因为公司的信任，员工敢于冒险。我们珍视感性，也看重理性。于是它便超越了某个团体的创新，为公司共有。因为随着我们结构的优化，具体流程也在逐步完善。

我们也高度利用了社交媒体，通过“巴宝莉聊天室(BurberryChat)”这个平台，我们跟顾客互动，并且同我们品牌的所有支持者都保持动态交流：从员工到国外的伙伴。这个平台构建了一个更加广泛，也更加紧密的品牌社区，保证每个人都能发表观点并且被听到。这就让我们发展得更快，合作度也更高。好点子能借整个公司的力量发挥出其价值，创新也就会蓬勃发展。编辑：吴明

装备制造业品牌顾问与产业研究专家-中工联创
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