第四部分案例

国外案例波音：起死回生的奥秘与经营战略

总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗璀璨的明珠。它于上世纪20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列；二次大战期间，为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳；二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。

2010年，波音公司的销售额达到682.81亿美元，净利润额为13.12亿美元，雇员16万，在世界500强中排名第九十一位。

90多年来，波音公司始终致力于新技术、新产品的探索与开发，从民用飞机、军用飞机，到航天飞机、运载火箭、全球通信卫星网络、国际空间站。然而，自上世纪60年代末取得一系列成功后，公司开始出现问题。一些大客户取消定单，新客户又未能有效发展，公司的喷气客机大量积压，资金周转不灵，亏损惨重。同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦·道公司实力雄厚，相继推出先进的新机型，使波音公司面临强劲的挑战。

第一篇：起死回生的奥秘

当时，威尔森受命出任波音公司董事长，面对压力，威尔森祭出“致命五招”，使波音公司扭亏为盈，摆脱困境。我们就来看看威尔森的“致命五招”。

一、第一招--施行“外科手术”

当时，波音公司机构臃肿，人员繁杂；官僚习气浓厚，遇事互相推诿，办事效率低下。威尔森经过周密的调查，力排众议，使出了裁减冗员，简政放权的“第一招”。把公司的1800多名技术人员和管理人员充实到一线，同时大量裁减雇员，仅西雅图地区就裁减雇员3.8万。实施“第一招”后，波音飞机公司每月生产七架747型飞机所需的人员由1969年的2.5万名减为1.1万名。

二、第二招--坚持科研为本

不断开发新机型，以占领市场是波音的一贯做法，走出低谷，更需要将创新精神发扬光大，在科研方面加大投入。1969年起，波音连续几年，累计投入69亿美元用于超巨型747喷气客机的研制开发，这种飞机时速每小时1000公里，可载客490人，载货量达1000吨。新产品一上市，便为波音夺得了航空干线客运市场的大部分份额。此后，波音公司再接再厉，针对上世纪70年代末石油危机引发的问题，投入30亿美元，研制开发出了世界航空史经济、省油、安全、易驾驶的757、767等新型机。这在80年代末，为波音公司赢得了大量订单。目前，波音现有的主要民机产品包括717、737、747、767、777系列飞机和波音公务机。2011年，波音787也正式交付使用。目前公司正重点投入对797机型的研发。

全球现役的波音民用飞机接近13000架，约占全球机队总量的75%。

三、第三招--创造超一流质量

威尔森认为，从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量。他逢会必讲，质量是飞机的生命，质量低劣就意味着故意杀人。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每个工厂，每个部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。由于波音飞机质量过硬，因此在很多危险关头都能转危为安，成为乘客最放心的“空中天堂”。波音747-400S型大型客机研制后，接受了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能，700多万个数据。

四、第四招--猎奇促销

面对激烈的市场竞争，威尔森施出了独特的营销术。例如，在同欧洲“空中客车”争夺非洲市场中，他制定了灵活简便的付款条件，终于击败了强敌。市场人士评论说：“从技术上说，波音公司是非常能干的，但其他公司无一例外。主要的区别是波音公司有独特的促销手段，杰出的推销力量，使得买主觉得波音公司能充分理解自己的需要。”根据不同市场，不同的客户制定出不同的销售策略是波音公司的销售特点。例如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21波音747-400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今，波音公司在美国对外贸易中起着至关重要的作用。

五、第五招--开拓“全优服务”

波音公司受到世界航空界的首肯，其中最主要的原因还是威尔森的“第五招”——全面而优质的售后服务。无论波音飞机在何处发生故障，波音公司的维修小组都会携带备用零件，以最短的时间、最快的速度赶到出事地点。正如不少波音飞机的拥有者所称赞的，我们在星期一下午向波音公司说要零件，这个零件就会以最快的速度，在星期二上午送到我们手中。

第二篇：领先全球的经营战略

其实威尔森致命的五招，只是让波音度过危险期的几种方式，但是为何波音今天能成为全球航空航天业的领袖公司？下面我们来看看波音公司坚持的几大发展战略：

一、从飞机制造商到全方位的航空航天企业

如今，波音的业务市场更加广泛、均衡，公司每周的收入有10亿美元之多。近年来，波音公司民用飞机业务占业务总量的比例保持在40%以上，2004年该比例为40%，而综合国防系统业务占总量的60%。一系列的战略合并、收购和重组，使单一市场的业务量在业务总量中的比例最小化。业务多元化和均衡化，使公司在今天经历自莱特兄弟首飞以来，民用航空市场最大的一次衰退中，在变革中不断发展并保持繁荣。

实践证明，波音业务多元化以求平衡发展的策略是正确的。今天的波音不仅是全球最大的卫星和民用飞机制造商，同时也是国防、人类太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领导者。同时，业务多元化并不意味着波音不再重视民用飞机市场，相反，一个更强大的波音正在继续投资民用航空业的未来。在进入喷气旅行时代的50多年里，波音曾经有10次确立了目标并开发了新的飞机项目，而且每一次、每一款机型都取得了成功。

二、产品由纵向发展转为横向发展

根据波音公司的新战略，公司砍掉了一些较早时期和市场反应不“热烈”的产品生产线，例如在2004年年底停止生产波音757飞机，准备在2006年终止波音717的生产，并在考虑如果加油机竞争项目失败，则关闭波音767的生产线等，今后也不再发展相应的机型，而是集中力量发展新一代波音737、基于20世纪90年代技术的波音777和面向21世纪的波音787。由此，搭建出一个长期的机型简化战略：一方面通过减少机型的混合来使生产制造得以简化，另一方面通过每一款飞机的运力和航程组合的横向系列发展，不断推出新机型，涵盖150～500座级的整个民用飞机市场。

三、从民机制造商转变为综合服务提供商

为了公司的长远发展，波音通过成立一些子公司拓展新的业务，逐渐成为一家综合服务提供商。

首先，波音成立了波音金融公司，它主要为飞机还有其他民用设备提供全方位服务的全球性融资，重点提供对客户核心业务起关键作用的资产服务；另外，波音还成立了一家波音联接公司，致力于为民用飞机提供空中高速宽带通信服务；第三，就是波音的空中交通管理集团，它主要是运用波音在卫星导航和通信方面的领先技术，设立一种具有创新性、革命性的综合空中交通管理体系，以进一步提高全球空中交通管理的安全水平和能力，其中包括航空公司地面控制中心和机载飞行管理系统。

正是因为波音公司坚持其战略的一贯性，才使得波音公司一直稳居航空航天领域领先者的地位。

洛希德·马丁商战的奥秘

洛希德·马丁在营业额上是全世界最大的国防工业承包商，它95%的营业额来源为美国国防部、其他美国联邦机构和外国军方。洛希德·马丁每年所编写的软件代码数量甚至超过了微软公司，它控制了40%的世界防务市场，几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务，成为世界级军火巨头。为了探索的洛希德·马丁的发展，我们不得不追寻他的历史和研究他的产品。

第一篇JSF项目引发的商战一、JSF项目，史无前例的军火大单

洛希德·马丁最重要的商战其实是和波音的JSF项目。JSF项目的概念论证研究开始于1994年，整个JSF项目资金达2000亿美元以上。其后，美国军方向各大航空制造商进行招标。经过层层招标选拔与确定，1996年11月，波音公司和洛希德·马丁的方案在众多公司参加的第一轮竞争中脱颖而出，双方都花费了数十亿美元，用于在规定的时间内完成演示/验证飞机(D/V)的制造工作，双方的演示/验证飞机分别被命名为X-32和X-35（在美国航空史上共有47个X飞机计划，从X-1到X-47，这是美国航空史上第一次X飞机之间为生产合同而进行竞争）。当时，美国需要一种革命性的飞机，即造价仅为F-22的三分之一，并能同时满足空军、海军及海军陆战队要求的战斗机，这就是所谓的“联合攻击战斗机”(JointStrikeFighter，JSF)。JSF要同时满足美国空军、海军、海军陆战队和英国皇家海军的需求。

二、暗中较量

让我们把时间拨回到1996年，重新回顾JSF战机的出生历程，在加利福尼亚州大沙漠里，距离爱德华兹空军基地30英里的地方，坐落着洛希德·马丁著名的臭鼬工厂，在距离它不到1英里远的地方，是波音的秘密基地—鬼怪工厂。今后几年里，这里将是世界上最繁忙的地方，同时也是保密最严格的地方。在这两个秘密工厂中，JSF之争即将展开，进度十分紧迫——24个月，预算仅数十亿美元，两家公司都必须制造并试飞两架验证机。更具压力的是，波音和洛克希德对对方的进度一无所知。但是他们知道自己肩负着一份价值2000亿美元的合同。

在JSF对比试飞开始后，波音的进展一度领先，他们先于洛希德·马丁公司对飞机进行了首次展出和飞行，波音想通过这样的方式向人们展示他们的信心，给对手施加压力，并希望他们在追赶时忙中出错。但是，首先出错的却是波音，2000年9月18日，X-32A领先于X-35A一个多月进行了首飞，驾驶员是波音公司首席试飞员弗雷德·诺克斯(FredKnox)，但是在起飞不久后，伴飞的一架F/A-18僚机就发现X-32A的液压油在空中发生了泄漏，X-32A不得不提前返回基地。

洛希德·马丁公司为了弥补损失的时间，一开始就准备做高难度飞行试验:使X-35A飞机实现空中加油。洛希德·马丁公司希望他们在空中加油试验方面能够领先波音。洛希德·马丁公司的F-35A安装的是按照空军标准设计的硬管式空中加油系统，2000年11月7日，X-35A在20000英尺高空与KC-135加油机成功汇合，加油机将输油爷慢慢伸到X飞机座舱后面的受油口中，对接成功，成吨的燃油在空中顺利加注到X-35A机身油箱。这时，加油机和X-35A的飞行速度是350英里/小时，洛希德·马丁公司的空中加油试验成功了。

2000年12月9日，在排除了软件故障后，X-32A终于重返蓝天，波音公司现在也要挑战同样的试飞科目——空中加油，由于X-32A安装的是按海军标准设计的软管式空中加油系统，所以，在进行空中加油时，飞行员要准确地将飞机加油探头插入KC-l0A加油机尾部加油管末端的锥套中。但是，波音的空中加油试验险些演变成为一场重大事故，由干X-32A的加油探头设计得过于靠近空速管，KC-l0A加油管的锥套险些撞到X-32A的空速管，一旦锥套被打坏，它可能被吸人发动机，从而致使飞机坠毁。这还不是唯一的问题，当X-32A终于完成和加油机的对接后，由于在加油时锥套和探头接触不好，导致燃油四处喷射，KC-IOA加油机变成了一个空中“撒水车”，而一旦这些四溅的燃料被飞机发动机的高温喷流点燃，结果将是灾难性的。JSF项目委员会对波音设计的加油系统最后的评价是：过于危险。其实，这之后还有一系列的垂直起降科目、F-35系统发展与验证、解剖F-35、武器系统、机载电子系统、电子对抗系统、综合航电系统等多项对比测试。

三、赢者为王

2001年10月26日，是决定两种X战机，甚至是决定两家公司未来命运的日子。这天，美国国防部将宣布JSF招标结果，洛希德·马丁公司数百名员工聚集在X-35机库内，焦急的等待着最后结果。同时，在西雅图的一间办公室里，波音JSF项目负责人弗兰克·斯塔克斯(FrankStatkus)和波音公司副总裁哈里·斯托尼西佛(HarryStonecipher)也守候在电视机前，电视中国防次长奥尔达里奇说道“今天我们在这里宣布，国防部历史上最庞大的采购计划—联合攻击战斗机计划的竞争结果，它的价值将超过2001亿美元。”他停顿了一下，“在权衡了实力、优缺点以及风险性后，最后我们做出的决定是：洛希德·马丁小组赢得JSF项目！”这时，洛希德·马丁公司的大机库内沸腾了，人们互相击掌相庆，而在波音的办公室里，弗兰克和哈里黯然神伤……至此商战结束，洛希德·马丁获得了项目，至今他们仍保持着世界级军火40%的占有权。

第二篇洛希德·马丁的奥秘

回顾洛希德·马丁的商战，我们可以很清楚地看到：这个结果既是偶然也是必然。回顾洛克洛希德·马丁，我们可以发现，他的三大战略正是支撑其成功的关键。

一、神秘的臭鼬工厂

有着传奇色彩的臭鼬工厂(SkunkWorks)，素以研制隐形飞机和侦察机而闻名，其中包括大名鼎鼎的F-117隐形战斗机，以及美军绝密航空研制计划，如U-2、SR-71等。臭鼬工厂创建于1943年，也即航空分公司的预研小组，它承载着关键技术的基础研究。初建时，洛希德·马丁公司正为美国空军生产第一批实战型喷气式战斗机XP-80。后来，该团队在高空侦察机和隐形战斗机研究方面取得了一系列辉煌的成就。10年前，其工作重点还集中在洛希德·马丁的航空部门，并将研发重点放在传统业务上，即为美国防部生产先进战斗机原型和高度保密的航空器平台。如今，洛希德·马丁十分清楚，臭鼬工厂从事的创新不是简单的重复性劳动，而是一种高投入、高风险的创新，打破条条框框、摒弃墨守陈规的行为准则，使那里成为富有创造力的精锐人才充分发挥能力实现梦想的天堂，惊人的科研成果不断送往得克萨斯的沃斯堡和乔治亚的玛丽埃塔两个制造中心，一次次带给世人耳目一新的震撼。例如，正在研究的如何将隐身涂料与飞机耐高温材料有机融合的成果，将用于不久问世的F-35生产型飞机上。

值得一提的是2000年臭鼬工厂与洛希德·马丁位于佛罗里达州奥兰多的导弹和火控部门首次合作获得了AGM-158(JASSM)项目合同，从而使公司成功进入了国际巡航导弹市场。2001年，这一战略合作使公司不但赢得了美国防部的F-35项目，更给公司带来了历史上最丰厚的回报。

二、多元化发展战略

随着洛希德·马丁从以平台为中心业务向系统合成、IT领域和传统业务相结合的新型国防企业转变，臭鼬工厂的影响力日益增加。作为核心竞争力，公司具备了从平台到系统、从传统到“网络中心战”为主的任何国防项目投标的能力。

洛希德·马丁的业务定位已调整到以IT产品，而不是航空产品支撑公司的发展，正如副总裁鲍勃·特里斯所说：“我们非常自豪被称为‘平台仓库’，但我们也希望人们意识到，我们公司有50%以上的产品和平台没有任何关系，主要集中在系统集成和IT产品上。”事实上，洛希德·马丁13万雇员中有2万人是IT方面的专业人员，密切关注着国防和情报部门、国土安全部门以及联邦政府机构的需求。

很少有人知道，洛·马每年所编写的软件代码数量甚至超过了微软公司。为此，微软公司和洛·马公司建立了战略合作关系，在一些美国政府国防项目上进行合作，如美国海军下一代核动力航母舰软件和国防部信息安全系统等，帮助美国空军对其位于北美的某大型空间指挥和控制中心进行技术升级，以及共同开拓利润丰厚的联邦政府机构技术服务市场。

与其说洛希德·马丁以技术更新引领着军事变革的潮流，不如说其技术贮备和研发能力给予其更多赢战机会，特别是“网络中心战”的战略转移，使洛希德·马丁在本世纪初这场由美国国防部长拉姆斯菲尔德领导的军事变革中稳操胜券。“网络中心战”的终极全景将各类武器平台通过全球信息网络构成一个整体，在指挥中心，人们能够看到一幅无缝连接的全球范围内的敌我态势图，这就要求军工企业必须具备生产同时满足多种需求的武器平台能力。为此，洛希德·马丁成功地在战场实验室里研制的传感器、数据链、系统等会在第一时间里被加装到原有的武器平台上，凭着这种技术渗透，促成其新的武器平台研发出现了螺旋式发展的趋势。多元化的发展使得洛·马更加专业。

三、研发与创新的不死灵魂

2l世纪初，现代国防工业面临着众多挑战，洛希德·马丁借鉴了日本半导体行业在动荡时期的创新发展战略，着手核心业务上的竞争力，提高产品市场占有率，一举成为美国国防部、能源部、国家宇航局三大关键政府部门的顶级供应商，不仅在人造卫星制造方面处于世界领先地位，更在航空航天飞机发射方面成为行业的领导者。

对以航空、宇宙和国防工业为主的洛希德·马丁来讲，它每年高达9亿美元的研发投入（其中包括15%用于基础性如纳米技术、机器人等技术的研究），能够确保其在技术方面的领先优势，把握未来20～30年整个行业的发展方向。正因如此，公司在降低产品成本、减少制造和产品维护时间等方面制定了非常积极的目标。

例如，为了达到这些目标，F-35项目小组使用达索系统公司的CATIA和DELMIA解决方案把设计和制造环节集成在一起，从而使其拥有了开发出业界最完善、顶级技术的过程优化工具和航空专业模块，大大促进了其保持技术领先优势的能力。

与此同时，洛·马将每年研发预算的50%涵盖全公司的科研发展部门，使其得以与桑地亚国家实验室保持平等的研发伙伴关系，从而介入最尖端的机器人技术和纳米技术的研究中，而这些在今天还没有充分为人们所认识的技术很有可能是公司未来的立身之本，并使其在技术领先的状态中影响着武器平台的变革。

其实，我们从洛·马的例子可以看出，商战成功的原因并不是运气，而是对多种原因的综合评价，而这种综合评价正是源于企业多年正确的发展战略和技术核心的竞争力。我们不能否认波音的出色，但是他碰到了洛希德·马丁。

IBM：穿越商界的“无剑道”

这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU、硬盘、内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT历史上，是否绝后不好说，空前应该是没什么问题了。它是全球IT第一巨头，在过去半个多世纪中遥遥领先，与第二名拉开极大的距离，人称“蓝色巨人”。长久以来，他成了计算机的代名词。无论在美国国内，还是在世界上，都取得了极大的成功，有着极其深远的影响。这家1914年创立的公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2010年，公司的全球营业收入达到999亿美元，孕育出5名诺贝尔奖得主、6名图灵奖获得者、连续18年专利数保持世界第一。

了解了IBM的荣誉光环，我想很少人知道IBM的前身是一个制表机、打孔机的家族企业。IBM从一个小五金厂华丽转身，发展到今天成为全球信息产业的领跑者，经历过怎样的思想转变？

一、无剑道一：小五金厂的华丽转身

IBM创始人沃森给商业社会带来了三大贡献：将信息处理变成了一种产业;发现企业文化的力量；他是第一位名流CEO，在IBM的日子里，他比公司还要有名。

IBM创始人沃森1874年生于纽约州的一个农场，1892年他到了一家五金店做起了销售工作。1911年，一家名为计算制表记录公司（CTR）的企业在美国纽约州诞生，CTR由生产打孔机、计时器和磅秤部件的三家公司合并而成。但好景不长，3年后该公司濒临倒闭，不得不聘请该领域的销售能手托马斯·沃森执掌公司，扭转颓势。至此IBM前身小五金厂诞生，1924年，沃森将CTR改名为IBM，从而开始了蓝色巨人（BigBlue）的传奇，借助一战和二战，IBM通过打孔机等一系列军用设备迅速站稳了脚跟，并在二战后开始研发大型计算机，占据了70%的市场，美国媒体戏称计算机行业是“IBM与七个小矮人”。二战后IBM为什么转战计算机市场呢？这源于老沃森的第一剑：“仅生产多样化产品是不够的，这不会长久。如果不能影响未来客户，那我们将无法生存。”老沃森当时的另外一个观点是：“公司永远不要认为自己今天生产的产品会满足十年之后的客户，永远不要这么认为。”也就是这个最重要的转变奠定了IBM能够至今影响全球。

二、无剑道二：想要长久存活，就要引领趋势

必须和大家分享一个IBM自己的经验教训。IBM曾经几乎忘记了老沃森的至理名言。在个人电脑时代，IBM公司当时差点要垮掉了。IBM是世界上最早发明了个人电脑的公司之一，但是之后便迷失其中。那时，IBM忘记了“必须生产未来产品”的经验教训。后来，IBM认识到企业需要革新自己的业务以创造更高价值。之后他们卖过食物加工设备、卖过存储器、卖过硬盘。现在，取而代之，他们努力提供软件、服务、解决方案等业务，不断寻求更高的价值，让IBM走到了100年。时至今日，这条经验教训适合于任何公司，包括当今中国那些年轻公司。

三、无剑道三：不断进取，敢于冒险

历史告诉我们：很多公司失败的原因，是行动缓慢，决策迟疑。想想网络革命，往事历历在目。很多公司经过一段时间之后便灭亡了，为什么呢？IBM对普华永道咨询业务的成功收购，留给企业的重要经验是：重大举措必是建筑于一个基本信念。你必须对有些事情深信不疑，否则你很可能会在决策中犯错。收购普华永道是因为IBM坚信客户希望从IBM得到更加创新和整合的服务，IBM必须建设一整套新的创新技能。事实证明，完成这么大型的收购，冒险是值得的。大胆决策必须基于对要做的事情有着非常强大的信念和热情。

四、无剑道四：创新能力

近100年来，IBM一直都在不断地突破各种边界，有形的或无形的，宏观的或微观的。这种创新力或是精神，为其赢得了极为广泛的尊重。在相当长的时间内，也正是呈放射状迅速蔓延开来的尊重，使IBM当之无愧地成为了高科技的同义词。

人类科技史上许多伟大的创新和发明，都出自IBM之手。比如第一台印刷制表机，第一个成功商用的电子计算器，第一台磁硬盘驱动器，人工智能的第一个范例，第一台采用集成电路的计算机，第一台激光打印机……

和许多产品化的技术相比，IBM更让人敬佩的是其拥有数量惊人的专利，以及创造并制定了信息科技行业内的众多标准。这使其总能牢牢占据价值链的高点。根据美国专利局2010年末公布的数据，IBM在2010年共获得了5896项美国专利，连续18年保持美国专利数世界第一。

还记得“深蓝”吗？1997年5月，这台IBM专门用以分析国际象棋的超级电脑，击败了国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫。那时候，依靠强大计算能力取胜的深蓝曾引发了“人类是否会被电脑超越和控制”的讨论。时隔14年，IBM又在今年2月16日，用一台名为“沃森”的超级计算机在问答节目Jeopardy中。击败两位最优秀的人类参赛者，经历三轮比赛后轻松摘取冠军。14年的时间，IBM又一次挑战了计算机能力的边界。

五、无剑道五：组织架构(等待的迷局)

IBM究竟是一家什么样的公司？这家公司究竟有着怎样的一套内部组织架构和日常管理体系？能将这两个问题说清楚的人，恐怕只有上世纪90年代中期曾成功挽救了IBM的郭士纳以及他的继任者彭明盛。

将自己公司的内部架构设计得如此复杂，其实也是无奈之举。曾经经历过“一家企业就是整个行业”的IBM。在上世纪90年代初陷入危机，三年亏损了160亿美元，还创造了1993年单年亏损81亿美元的最差纪录。

“空降兵”郭士纳为此推行了三项整改举措：一是建立了新的服务部门，也就是后来的IBM全球服务部(IGS)，用于推销IBM大量的硬件、软件、咨询和维护服务；二是全面拥抱“开放系统”和标准协议；三是在1995年决定拥抱互联网，将IBM融人“网络计算”，并在当年成立了独立的IBM软件部门。

IBM当时拥有4000个软件产品，每个都有不同的名字，由全球的30多个实验室开发。对于如何运作软件公司，IBM当时没有一个成型的管理系统，也没有确定的模式，并且没有将软件作为独立产品进行销售的经验。为解决这些问题，郭士纳陆续将IBM原来的60多种软件品牌集中合并为6种，全球30多个开发实验室削减为8个，并把IBM几乎全部的资源都投入到互联网中间件和开放系统中，雇佣了大批软件销售人员，还在随后数年内完成了多笔并购和资产出售交易，其中就包括了轰动全球的联想收购IBMPCD业务，以及IBM收购普华永道咨询业务的案例。

这也是IBM历史上意义最为重大的一次转型，其影响甚至超越了IBM推出大型机和发明PC。后来，以此为基础，彭明盛自2000年领导IBM开启了全球整合企业(GIE)的建设步伐，“新兴的全球整合企业就是一家为追求新的目标而改革其战略、管理和经营业务的公司：在全球范围内整合生产和价值交付。2008年底，IBM又提出“智慧的地球”愿景。

近20年来，IBM所做出的三次重大战略调整，一步步地将其业务重心从技术向服务等高价值业务后移，这些必然会指数级地增加公司内部各业务部门之间的交叉合作，并大幅提高沟通成本。IBM必须要为此匹配一套更加复杂同时又更加灵活的组织架构。

一个拥有40多万名成员的商业组织又身处如此变化莫测的信息技术领域，个人究竟该如何与组织沟通？如何消解由此而生的人浮于事、机构臃肿、效率低下等大企业病症的发展？明茨伯格所提出的“变形虫组织架构”能行得通吗？我们试图接近其中的一些IBM来寻找答案。

六、无剑道六：勇敢去转型

IBM之所以能够一直引领产业、成为这个领域当之无愧的领导者，不仅仅是因为其有超越平常企业的战略眼光和决心，同样重要的是对未来技术的大手笔的超前投资。上世纪60年代，如果不是当时还在做制表机的IBM敢于投资50亿美元重金研发S360可编程的计算机，也许人类进入计算时代的时间表还将延迟。这样巨额投资如果失败，IBM公司将全军覆没。IBM全球高级副总裁GinniRometty说，投资未来像下赌注一样，需要有信念。

在上世纪90年代已经坐在全球信息技术第一把交椅的IBM，再次花41亿美元，购买普华永道转向服务，因为当时的IBM已经意识到从第二产业转向第三产业是大势所趋，转向更高的附加价值，需要关注人、企业和组织的模式，必须投资服务。

2011年3月，IBM再次宣布未来5年将投资200亿美元购买软件解决方案，因为软件解决方案是实现“智慧地球”最重要也是最稀缺的部分。

IBM不是空想家，在每一个战略调整的背后，他都为之提前布局落地的技术和手段。当下正是全球信息技术转型的关键时期，对于尚处在全球信息技术价值链低端的中国企业，要想越上价值链的高端，必须看清形势敢于转型。

IBM每次转型成功的背后，除了有坚定的决心、投资未来的关键技术，还同样有非常大的投资。这值得正在转型的中国企业很好地借鉴：如果你想成为某个领域的领跑者但又担心时机过早，可以学习IBM的方法。

七、无剑道七：文化决定未来竞争力

很多人认为文化是软性的，没有那么大的用处。但IBM的百年经验告诉我们：文化是公司所拥有的最重要的竞争性武器。

文化即为行为，文化是根植于信念的一系列行为之和。有时人们说，文化表现为在无人关注下人们的所作所为。思考未来时，以下三种影响未来的文化，可能会涉及你经营的业务，影响你的发展之路。

1、系统化思考的文化

在解释系统化思考之前，先讲一个故事。大概是在2007年，有一条新闻，是人们在抢购大米。后来在办公室，问同事们为什么人们抢购大米？结果有很多版本的答案。有的说因为油价影响了交通，大米运输成本提高，价格上涨；有人说是因为中产阶级人数在增加，他们的食品消费多了；还有人说是因为全球气候变化造成的。后来农业部的报告显示：这些原因都是对的。但另一个事实是：当年是有史以来大米供应最充足的一年。一方面人们在抢购大米，另一方大米供应最充足。这是怎么回事？现实中存在那么多复杂且不透明的系统，你无法理解其中的关系，这就是我们成长的世界。

因此，所有的系统不再是确定性的，这就需要系统思考的文化。人们应当理解系统之间的相互关系。系统不是技术系统，可能是生物系统，可能是物理系统，这些都是业务系统，而且它们之间的相互关系可能是让人无法理解的。因此，大家必须养成系统化思考的习惯。

2、形成分析的文化

形成分析的文化，它会给未来带来重大挑战。形成分析的文化是什么意思？举个例子，当说到纽约时，你想到了什么？如果在十年之前，大多数人会说纽约是一个非常危险的城市，犯罪率很高。实际上在这十年期间，纽约的犯罪率降低了27%。纽约现在是世界上最安全的城市之一。这与分析文化有什么关系呢？纽约能够做到这一点的原因之一是它建立了一个实时犯罪监控中心。犯罪监控中心与很多不同的数据相连，获取图像或录像资料。如果我看到一个犯罪分子，他的脖子上有刺青，戴着耳环。根据这些信息，我就能获取所有带有此类特征的犯罪分子的照片，他们曾经的居住地信息以及他们常去的地方等信息。这些都会更快速地帮助破案，这就是形成分析的文化。重要的是：这是了解数据而不是猜测数据的文化。如果有些职业是基于“直觉”，那么警察肯定是其中一种。但现在已经有数据作为依据，来帮助他们工作。

3、服务于更高目标的文化

企业固然应该关注业务、创造利润、发展规划。但是，如果你转向追求更高价值的发展并且具有正确的企业文化，那么你将有机会影响社会。能否影响社会是区分好公司和伟大公司的标准。IBM曾参与人类的月球登月计划、社会保障计划，以及开展了其它很多举措。IBM有一项新的被称作“企业全球志愿服务队”的计划，IBM的员工可以到世界一些城市去工作，帮助那里进行发展，这样就会有机会影响社会。

21世纪IBM的重大举措是什么？其实在刚才已经提及过，引领商业应用趋势，大胆进取，坚定信念，并把文化视为应对未来的竞争性武器。

通用独步世界的秘诀

通用电气---世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。从，爱迪生到韦尔奇，再到伊梅尔特，每个人都在续写这一个传奇。但是一个进步了126年的企业，其成功绝对不仅仅是因为他的领导人。通用的独步世界，是一个值得探究的秘密。

第一篇通用独步世界的发展战略一、专注研发创新、注重专利人才保护

自通用电气成立至20世纪70年代初期，研发一直都是通用电气整体战略中的核心组成要素，爱迪生曾是专业化研发的首创者之一，他系统持续地创造出一系列的新产品，他有500多项专利申请被拒绝，但也有1000多项专利获通过。汤姆森拥有700多项专利，他们的许多专利对电气产业的发展都至关重要。

1893年，为了得到斯坦梅茨，通用买下他所在的公司，这一行动使得通用电气能够利用斯坦梅茨的专利和系统，并且使斯坦梅茨成为通用电气的一员。之后他主持了许多高度复杂的项目，包括在尼亚加拉瀑布上建立发电站等。

1900年，通用雇佣了威利斯•惠特尼（WillisR•Whitney），作为通用电气研发实验室的第一任主任。加入通用电气研发团队的成员包括化学家欧文•兰米尔（IrvinLangmuir），他是第一位获得诺贝尔奖的出身于美国产业领域的科学家。

目前，通用在全球有四个一流实验室，它们分别位于美国纽约州尼斯卡于纳(纽约州)(1900年开放)，印度班加罗尔（2000年9月开放），中国上海（2003年10月开放）和德国慕尼黑（2004年6月开放）。研发中心曾诞生过2位诺贝尔奖得主。他们分别是1932年诺贝尔化学奖得主欧文•兰茂尔和1973年诺贝尔物理奖得主伊瓦尔•贾埃弗。

任何技术型公司的情况都一样，这种对垄断行为进行支持的主要基础是其强大的专利地位。通用电气早已建立起这种地位，并且通过不断地进行研发投资和在专利审核委员会中的作用，来强化这种地位。商业史中的法则是：要以当时的标准来判断那一时代的业务是否成功和领导决策是否正确，而不是以我们现今的标准来衡量。以当时的标准来看，通用电气可以说是当时一个非常有经验、非常有能力地利用规则的聪明竞争者。

二、建立融资平台，贴近服务客户

有句话说得好，聪明的人用别人的钱为客户融资。通用做到了，通用电气认识到，电气企业需要低成本的资金源源不断地投入到其生产系统的革新改良和新型产品与服务的采购中去。爱迪生当时的方式是直接向通用电气的客户企业投资，但是1893年的危机使得通用电气意识到它不能独自冒这个险。于是，通用电气成立了电气债券和股份公司（EBASCO）来为电气公司的业务发展融资。这一组织随后成为美国三大主导天然气和电气的工业公司之一。

EBASCO的功能不仅仅是为这些公用事业部门的发展筹集资金，它还使得这些部门能够说服各州立法机构基于它们的投资额确定其应得的利率（再进一步来说，它们的利润）。由于公用事业部门被鼓励继续投资和升级它们的系统，这种融资结构及其收益率对于诸如通用电气之类的电气设备公司，也是非常具有吸引力的。通用电气能够将其生产的新产品出售给不断投资于新的、可靠的、高效的产品和系统的公用事业单位。

三、强大的人才引进方式

从成立至今，通用电气是一个拥有雄厚的人才培养系统的组织。公司始终相信这个理念：招聘年轻的，保留最好的，从中塑造人才。

（一）强大的人才引进方式

1、学徒计划：在1901年，通用电气在它的几个主要的制造基地如斯克内克塔迪、林恩、桥港以及韦恩堡开始了学徒计划。在制图员、铁匠、机械师和模具师四个领域中，开设了夜校上课的培训模式。完成了这些课程之后，毕业生被授予“学徒证书”。这些项目与当地大学相联系，因此，毕业的学徒们也可以继续攻读工程学和技术学位。

2、工程测试项目：这一项目是对所有受聘的工程人员进行入门水平培训的项目。这些接受培训的员工被分配到产品开发部门以及通用工程实验室去做特定的“测试”操作，一些人被送往公司研发中心。

3、商业培训课程：给校园招聘生分配一系列的金融实践任务，并且要求他们参加一周两个晚上高强度的会计和金融课程。培训者必须参加周末测试，并且会像他们在学校中参加的考试一样给出成绩。

4、提升方式：分数和绩效评估通常用来决定谁将会被提升，最好的毕业生将会被任命为审计人员。这可以使他们了解公司复杂的运作流程，并且增强其领导业务的能力。审计毕业生将成为金融业务的关键人员，通常是公司业务单位的总经理。

（二）人才引进的六大特征

1、这些项目均从最好的技术中学、学院、大学招聘人员

学徒从最好的中学里招聘，工程项目和商业培训项目的候选人则来自最好的学院和大学。招聘者的重点放在候选者的学习能力上而不是他们的经验。选择候选者的过程使得这些培训项目招到了最优秀和最有敬业精神的学生。这一项目也使得通用电气和最好的中学、学院和大学建立了密切的关系。

2、专注于培养通用电气的做事方式

即使你是一个有经验的工程师或会计师，通常你也必须忘记你在学校中已经学过的东西而重新学习通用模式。其中，有一些参加培训的人员发现这样做非常困难。所以，对于通用电气来说招聘那些在某一领域未充分接受过系统教育的人，比转变那些相信自己已经知道如何做事的人更为容易。

3、给项目培训者分派挑战性的工作

所有项目都运用工作任务来进行培训，以帮助参与实践者接受教育内容。通用能够开发这种挑战性的教学方式，是因为项目的管理者为每一个学生指派了一个“导师”和“顾问”，帮助他们学习和适应。

4、项目包括测试和工作评估

商业培训项目在每期课程结束后都会在周六早上进行测试，这些三至四小时的测试和大学里的测试同样严格和苛刻，它用数字打分而且就像大学时一样将结果公布于众。

5、前进或退出

纵观通用历史，其优势在于它愿意聚焦最优秀的人才，剔除那些不出成绩的人。同样，公司也会舍弃那些在训练项目中没有得到它想要的成绩的学生。公司利用测试和工作业绩相结合来决定一个受训者是否应该：（a）继续项目（b）被要求离开项目，但允许留在公司（c）被要求立刻离开公司

6、通用给出资格证而不是更高学位

通用专注于杰出人才，而不管其种族，宗教信仰与国籍。例证之一，我们已经提到过通用是通过收购鲁道夫•艾克米尔(RudolphEickemeyer)的公司得到查尔斯•斯坦梅茨的，斯坦梅茨是一个犹太人并且身体有残疾。另一个值得注意的例证则是雇佣刘易斯•霍华德•拉蒂默（LewisHowardLatimer），一个自学成才的黑人奴隶之子。拉蒂默在1874年获得他的第一项专利，他帮助亚历山大•格雷厄姆•贝尔申报专利。在1884年，拉蒂默成为新成立的爱迪生照明公司的制图工程师，六年之后他成为公司法律部门的专利起草者和专利专家。后来，他加入了专利审核委员会，作为主要的起草者和全职的专利咨询师。

第二篇通用独步世界的商业战略

以上战略是通用公司比较常规的战略，下面我们谈谈通用在几个重要时期的商业战略，这些战略使通用电气公司不断发展，进而成为世界上最强大和最成功的企业组织之一。

一、良性循环刺激战略

当斯沃普和扬接手通用电气公司的管理时，电气产业仍然处于早期的成长阶段。他们意识到通用电气需要刺激用电需求，这样电气公用事业才会持续增长，并且购买新的系统和升级原有系统。科芬已经做过这些工作，但正是斯沃普和扬增强和完善了这一被称为“良性循环”的刺激用电需求的过程。

为了刺激大众消费和产业需求，通用电气综合利用了选择性收购和内部发展，生产出一系列新的电气消费品和工商业用品。简单地说通用电气的主要目标是为其所有的主要市场提供源源不断的新型电气产品、装置和系统。这些新产品拉动着电力部门去生产、传输和分配更多的电力电力部门进而需要购买容量更大更先进的系统来扩展它们的网络。

通用电气不仅能从出售新产品中获利，也能从出售发电系统、产品及服务中获利。这是任何以网络为基础的产业非常典型的战略。但正是通用电气帮助开拓了这一模式并且从一种独特的角度对其进行了重新定义。通用电气利用创新型的消费品和工业品刺激电力需求，这意味着电力部门必须不断加大投入并升级它们的电力生产、传输和分配系统

二、发展消费品战略

通过综合利用内部发展、并购和交互生产许可制度，通用电气向市场提供了多种多样的新型产品。这些新产品使消费者能够方便地使用电力来烹调和冷藏食物，洗涤和烘干衣物，用吸尘器打扫房间，或是在炎热的夏天保持室内凉爽。

1919年，科芬收购了热点公司——电炉的开发者。通用电气的研发团队改善了电炉的质量、安全性和热效率，同时发明了卡洛德加热器。赫尔利制造公司，一家生产洗衣机和烘干机中的导线的企业也被并购入新的家用电器事业部。1927年，通用电气在生产线上增加了新型的通风冰箱。通用电气生产的电扇也开始进入美国家庭，使得消费者能够驱除夏季的炎热。最早的真空吸尘器公司——电动真空吸尘器主要革新者之一，也被通用电气所收购。

通用电气所有这些举措所传递的信息很明确：消费者应该享受生活，并且“通用使用电器产品提高生活质量”。通用电气这一战略意味着对质量和创新的不断追求，它也成为全世界最具价值的品牌之一。

三、销售渠道建立

斯沃普和扬认识到拥有负责且高效的零售商和分销商来出售这些新产品非常重要。他建立起了特许零售系统，而不是选择由通用电气公司自己建立并运营零售商店网络。

通用电气公司仔细地挑选个体经营者来代理通用出售其产品。值得注意的是，这些零售者被授予特定的区域限制。通用电气给予他们在商业、财会和销售方面的培训，还向他们提供强有力的广告和促销活动的支持。用代理协议控制灯泡价格，为了减少营销过程中对资本和现金的需求，通用电气建立了委托销售和代理体系，类似于它在灯泡产业中建立的特许经营的方式。

这一战略的效果是非常直接的：从生产到销售，通用电气一直控制着对产品的所有权，所有经销商和分销商从来都未能真正拥有过消费者需要购买的商品的所有权。这使得通用电气公司强化了对零售价格的控制。这些经销商不得不接受通用电气公司的定价指导，而且只有在公司允许其打折销售时，他们才能打折。作为通用电气授权经营协议的一方，零售商只能将通用电气的产品直接出售给消费者，而不能转售给其他零售商或分销商，这就防止了他们通过倾销存货而动摇价格体系。

这种做法在那时是很普遍的，甚至今天在汽车工业中仍然被使用，即汽车制造商控制着所有授权销售网点。

四、借助通用电气公司的信用为零售商和消费者融资

1932年，为了给零售商提供金融支持并给消费者提供信贷支持，斯沃普成立了通用电气信用公司（GECC），它成为通用电气消费者战略的关键要素。后来它进一步发展成通用电气金融服务公司，日后成为琼斯和韦尔奇金融服务战略的核心部分。

成为通用电气特许授权的经销商是非常有吸引力的，而且获得特许非常困难，这就为通用电气建立起一个忠实和强大的零售网络。这种布局一直持续到20世纪50年代后期，那时折扣销售的普遍化，以及上面提到的生产厂商对零售环节价格控制的非法化，改变了授权零售经营的关系格局。

五、关系营销

关系营销一直都是通用电气公司获得成功的重要方法。科芬与公用电气事业的经理们建立了良好的关系，斯沃普则在消费者零售和分销业务方面采用了同样策略。和科芬一样，斯沃普和扬与零售商之间建立起了长期的伙伴关系，并且为他们提供服务，以帮助他们取得成功。反过来，通用电气公司希望零售商在其所在的社区建立起强大的关系网络，依靠价值、创新和服务而不是低价格来销售产品。通用电气强大的品牌支撑着零售商获得消费者对公司的信任。

通用电气从来没有成为一个真正意义上的“关注消费者”的公司，其原因在于通用电气公司总是依靠中间商向消费者提供产品。事实上，通用电气公司往往以对待一个工业客户的方式来处理其消费者业务。通用电气公司是通过建立中间商网络的方式而不是靠直接与消费者打交道而获得发展的。

利用优势向多元化发展在今天，这种方法被称为“利用核心竞争力”。简单地说，使你的业务获得增长通常意味着（1）找出你所具备的竞争优势；（2）利用这些竞争优势来获得发展。

从斯沃普开始，公司利用自身一些独特的优势来开拓新的业务。一个是进入广播业，另一个是涉足材料业。

总而言之，斯沃普和扬的消费战略就像一支神来之笔，使得通用电气公司拥有业内最好的品牌和产品线。实际上，这一战略与科芬的战略遵循着同样的逻辑。进而，将这一战略延伸至一个新的重要市场，不仅可以扩展其自身的业务，同时也是一个将更多的电气设备出售给电力部门的营销手段。

海瑞克“横扫”中国掘进机械市场

海瑞克股份公司是掘进机械领域中的技术和市场领导者，是唯一一家能研发和生产适应各种地质条件、直径从0.1米至19米的现代化隧道掘进设备供应商。凭借其高尖端的技术，海瑞克为城市的机动性、交通和现代化供给与排放系统树立了新标准。海瑞克公司总部位于德国Schwanau，是一个全球性的家族企业，它在全世界雇佣了约3000名员工，培训出了200多名杰出的年轻人。该集团在世界范围内拥有65家子公司和联营公司。

不断创新保持技术领先

在代表高精尖技术的集成者的盾构领域，海瑞克短短30年内即能称霸全球，成功原因有很多，技术领先当是最重要的驱动力！让我们先从创始人马丁·海瑞克博士说起吧。

海瑞克博士是一位严谨的德国人，专注于掘进领域的技术专家，他深深懂得对企业发展最重要的东西——不断的技术创新，始终的技术领先。一个企业的文化往往就是这个企业创始人的性格。自从海瑞克于1977年创立海瑞克公司，不断创新保持技术领先就是海瑞克公司的第一要务。海瑞克明白，技术的领先才是市场领先的基础。

经过34年发展，德国海瑞克公司是目前世界上最大的盾构机制造商，也是目前世界上唯一一家集技术开发、设计生产、销售和服务于一体的各种隧道机械化开挖设备的专业公司。而且是全球范围内唯一一家能研发和生产适应各种地质条件的现代化隧道掘进设备供应商。机器直径从10cm～15.5m，它所生产的机器特别擅长于对付各种复杂的，软硬不均及高水压等地质条件下的隧道掘进。机器的设计技术先进，性能好，可靠性高，特别是在高水压如超过6bar的水压下的盾构技术。

技术上的领先，使海瑞克获得了市场上的自信。除了稳稳占领地铁、铁路、公路的隧道开挖设备领域，在输排水管道等隧道机械产品领域也持续保持领先态势。牢牢占领了欧洲70％以上市场以后，海瑞克迅速开始了向全球布局。

中国市场如入无人之境

新的世纪来临，中国经济加快腾飞，基础设施建设热火朝天。如此丰腴的市场，海瑞克公司当然不能忽视。2000年，海瑞克正式进入中国，11年后，海瑞克公司已经实现了对中国市场60%的占有。除了大连和少数几个城市，目前，德国海瑞克几乎垄断了中国其他城市的盾构机市场。

海瑞克攻占中国市场，我们需要从无规则混战的中国盾构市场说起。毋庸讳言，目前，中国盾构装备领域在很大程度上，已成为多种利益方的“博弈”场。市场正处于洋品牌的分割和包围之中。而跨国公司清晰的掌控策略，恰好迎合了一些地方和系统的利益。于是，盾构机就像是热销楼盘般被追逐，在同一区域多家投资上马的现象相当普遍。它们有各自的背景，各自的渠道，而他人不得入内则是共同点。如此，一个号称开放的市场，却被一道道篱笆墙分隔得支离破碎。这种现象被一些有识专家称为“变态的保护主义”。

海瑞克恰恰是清晰看到了这种现状，凭借领先进的技术和过硬的品质，海瑞克分别在中国重点区域选择一家当地的企业进行合作，以技术换市场。通过实施合资策略，海瑞克轻松避过各种壁垒，大片攻城略地。

财大气粗战线悠长

顺藤摸瓜，海瑞克的中国脉络看上去清晰而活跃。在到达中国的众位世界顶尖大腕中，财大气粗的海瑞克是将战线拉得最长的一个。

2000年7月，海瑞克与广重开始合作制造盾构式隧道掘进机，于2003年4月合资成立广州海瑞克隧道机械有限公司（海瑞克持股65％）。至2005年，双方已成功合作制造了16台盾构机，其中8台用于广州的地铁建设，其余8台销往北京、天津和新加坡等地。目前，海瑞克南沙厂的产能已达到全国第一，每年至少能组装20台以上的盾构机。

2004年，海瑞克再度将目光投向了打过多次交道的北京，这个城市地铁采购的第一台盾构机就是海瑞克，并大派用场。而首钢集团下属的重型机械公司因负责组装过海瑞克盾构机获得了生产权。用了不到一年的时间，首批3台盾构机顺利下线，与广州基地顺利对接。

2006年8月，海瑞克在成都投资成立海瑞克（成都）隧道设备有限公司，从事隧道掘进机及地下暗挖设备的装配和调试，零部件加工﹑生产，和日常维护。

尝到了合资合作甜头的海瑞克在上海、武汉、大连等地同样动作连连，与武重、大起、上海隧道股份等合作密切，并计划跟踪考察其他城市的相关项目。

数据显示，海瑞克公司2005年的全球销售额约为6亿美元，其中近四分之一的销售收入来自中国。海瑞克北京代表处总经理胡胜利表示，“海瑞克中国近年的飞速发展受到了总部的充分认可，这种双赢的合资合作模式是一条正确的路，它的未来海瑞克更加看好。”

市场换技术的真正赢家

仔细分析我们会发现：与海瑞克合资的企业之前都是没有任何盾构机生产经验，却有很强的政府背景和本地工程订单获得能力。对于海瑞克来说，轻而易举的打入中国企业都很难进入的各个分割的市场，技术换市场策略获得空前成功。

对于中方合资企业来说，通过“傍大款”方式，短期内获得盾构生产能力进而接到大订单，实现了较大利润。然而，这些企业由于本身并不具备盾构生产能力，技术较差，获得的只是盾构机组装技术，既没有技术主动权，也没有经济主动权。市场换技术，市场换走了，技术却没有换回来。

等本土企业反应过来时候，海瑞克在中国布局的三大支点已经形成。一位有识之士指出：国外盾构机制造企业实质上是看准了中国市场诱人的商机，而合资不过是一种形式，主要是为中标服务。外商在中国建立一个合资厂，既可以享受合资企业的优惠，又可以利用中国廉价原材料和劳动力；既可以长期占领中国市场，又可以得到丰厚的利润，何乐而不为？

卡特彼勒：服务创造价值的真谛

美国卡特彼勒公司(NYSE：CAT）成立于1925年，卡特彼勒公司总部位于美国伊利诺州。是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一，也是世界上最大的柴油机厂家之一。2010年世界500强排行第229，营业额超过500亿美元，2009年排名第144名。其全线产品，一直被模仿，但从未被超越；它连续九年入选道琼斯可持续发展世界指数(DJSI)榜50家企业。这家公司主要产品有三种：一是推土机，二是柴油机，三是搬运机械，同时还为用户提供满意的服务。

第一篇卡特彼勒“服务创造价值”内情一、无与伦比的分销系统

卡特彼勒给世界的感觉是服务创造价值，这一点是值得肯定的，但是更值得肯定的是，卡特彼勒强大的分销系统。因为他创造了独一无二的产品分销系统，才使得其拥有绝对的服务体系。所以，与其说“服务创造价值”，不如说卡特彼勒的产品分销系统创造了价值。

回顾卡特彼勒所走过的道路，其首席执行官DonaldV．Fites认为，公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，卡特彼勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特彼勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特彼勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特彼勒在这上面花钱。另外，卡特彼勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障。而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。通过经销商，卡特彼勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺，对于在世界任何地方的卡特彼勒产品，都可以在48小时内获得所需的零件更换和维修服务。

二、亲密无间的经销商管理体制

仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特彼勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特彼勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是将卡特彼勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道。这样，经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾