小佛爷说：

前不久在上海新开业的大陆首家Costco被大妈们“买崩”了，也因此引发了公众的热议。不过人们的视野纷纷聚焦在Costco的商业模式上，比如它的会员制、它的低价高品质等等。不过在小佛爷看来，除了这些，这家美国超市成功的秘诀还在于它的员工。

Costco的员工享受着同行业中极为领先的待遇和福利，这使得它的员工流失率保持在很低的水平，也同时带来了顾客服务质量的提升。创始人吉姆·西格尔说过，“这是一笔划得来的好生意。当你雇佣了优秀的人才，提供了好的工作、高工资和职业生涯，好事就会发生。”

而反观众多平庸的零售商，把重点放在了降低劳动力成本上，带来的是差劲的员工、糟糕的服务和惨不忍睹的效益。对零售商来说，要想在今天以及今后竞争更激烈的市场中繁荣发展，就必须提供更好的顾客体验。而如果不改善员工的体验和经营，发展就是空谈。
 
许多零售商已经平庸地经营了几十年了。它们把重点放在尽量降低劳动力成本上，从而直接导致工作差劲，员工离职率高，出勤率也不靠谱。这种劳动力的不稳定性，再加上总部各部门相互独立的决定，使得店铺经营很糟糕。产品、引导员、工具和调整都太多了。员工几乎或者完全没有被赋予任何权力。门店经理为了培训员工和实际管理业务而忙得不可开交。门店运营问题多，客户购物体验差，这些都不足为奇。所有人都觉得倍受打击。但如果公司无法量化这种平庸行为的真正成本，以及建立更好的机制可能带来的经济效益，就几乎不会有公司相信它们应该先需要堵上漏洞。在本文中，我们将介绍进行这种计算的方法。

打破平庸往往意味着提高工资和福利，改进排班以及建立员工发展和升职机制。同时还需要改进员工的工作——比如，将某些工作标准化，并赋予员工权力，以便他们在出现客户问题时予以解决。这样的工作改进是一种投资，它确保员工具有高效益，可以带来更高的销售和更低的成本。结果是，这样的措施会推高成本，但价值甚至更高。我们称之为赋予人们经营选择权的组合投资，它可以给有动力和能力的员工团队带来好工作策略。

零售企业高管通常不会优先考虑这样的策略，虽然策略本身听起来不错，但他们不相信自己的公司负担得起这样的成本。提高工资或福利等措施带来的高成本很直接而且易于量化，而最大的收益则需更进一步才能看到，也更难量化。此外，维持现状的成本往往隐藏了起来。最高管理者没有意识到每天的损失有多少以及公司的竞争力损失有多严重。

量化收益

为从经济角度证明公司增加对人的投资并改进其工作的合理性，零售企业高管可以量化三类收益：

1. 改善员工流失率、经营执行情况（如损耗）、加班以及计划外的劳务、法律与合规费用带来的成本下降。

2. 更好的经营执行（如缺货以及弃购现象减少）、顾客单次购物增多以及购物体验改善（客流上升后）使购物次数增多带来的收入增长。

3. 更好的工作量管理（如员工交叉培训和熨平工作量）、因在糟糕的工作分配和物流系统（如递送时间长）及频繁和最后关头的调整方面减少了时间浪费而带来的生产率提升。
基于对多家零售商的观察，我们估算员工浪费的工作时间约为25%，经理甚至更多。

对改善或提升幅度做出不同假设后，高管可以就良好工作机制对利润的影响进行情境分析。除了给出整体“收益”范围，量化这些收益还有助于他们判断要实现哪些目标，比如离职率、损耗和顾客单次购物规模等指标的具体改善，才能为创造良好工作机制的既定投资正名。

为具体说明高管可以怎样量化上升空间，我们假设有一家名叫GroceryCo的食杂店连锁公司，它有500家门店，年收入90亿美元，利润2亿美元。该公司员工离职率（60%）和经营执行情况（损耗率3.6%、缺货率4.0%、弃购率0.5%）属行业平均水平（弃购率由我们和零售企业共同估算。我们没有计算GroceryCo的加班以及法律成本，原因是我们无法进行恰当估算而且我们认为许多零售商在这些方面的成本很低）。

对GroceryCo来说，员工离职率、损耗率、缺货率和弃购率改善25%可对经营业绩产生近1.2亿美元的营销，其中近60%为当期总利润。这还不包括更好的服务（如了解情况、可以提供帮助的员工、清洁的店内环境和满满的货架以及较短的结账队伍）提高顾客满意度和忠诚度带来的收入增长，这往往是良好工作机制带来的最大提升。举例来说，日成交量及成交额增加1%，每年的毛利润就会上升4520万美元。而利润增长1.65亿美元则足以抵消所有小时工薪水增加20%（平均时薪从13.5美元升至16.2美元）的影响。此外，我们估算建立良好的工作机制后，GroceryCo每年可重新分配的员工工作时间可达700万小时。

改善工作机制

这些估算同时考虑了小型与大型零售商的经验。以Mud Bay为例，这是一家连锁宠物店，在美国西北部有45家店铺。2014年该公司开始改进工作机制。到2017年，它已将工资提高30%左右，每周工作超过30小时（并因此获得津贴）的员工比例也从65%升至82%。它还在简化分类、熨平工作量以及流程标准化等方面做了多项经营调整。结果令人瞩目——Mud Bay的员工流失率下降了35%，每平方英尺销售额从317美元增至394美元，单员工每小时销售额从133美元升至149美元，库存周转率从6.8倍提高到了7.5倍。2011-2013年，也就是改进工作机制前，该公司的平均同店销售额增速为6.5%，而2015-2017年，这个数字为9.3%。

沃尔玛也在改进工作机制。它一直在进行人员投资，比如将过去四年的起步工资提高了一半，改进了排班并增加了培训投入。同时，沃尔玛还在设法改善联营公司的工作。比如建立新的工作标准（沃尔玛称之为“one best way”），借助技术来提高联营方的生产率，并且简化了部分店铺的分类。这些举措正在取得成效——2019年第一季度沃尔玛的同店销售额增速达到九年来的最高点。正如CEO董明伦评价的那样：“我们的门店有了更坚实的基础。”

好工作在竞争方面也很有意义。平庸的经营很难适应如今竞争激烈的零售环境，这些竞争来自电子商务、更高的顾客预期、吃紧的就业市场、不断上调的最低工资、排班立法以及拥挤的零售行业（美国的人均零售店面积居全球首位）。为了与同行竞争，许多零售商都在设法通过数字化、推出新商品以及并购来增长，从而在薄弱的基础上进一步提高了复杂性。

然而，已经建立良好工作机制的零售商发现自己的竞争力要强得多。在其他宠物连锁店因电子商务而流失客流之际，Mud Bay的销售额仍在增长，而且顾客通过写感谢信来表达他们的忠诚。此外，更好的经营以及有动力和能力的员工让如今的Mud Bay适应顾客需求的速度远超以往。更为坚实的店铺基础对沃尔玛正在进行的数字化转型来说也很关键。

要想在今天以及今后竞争更激烈的市场中繁荣发展，零售商就必须提供更好的顾客体验。而如果不改善员工的体验和经营，发展就是空谈。改善零售工作的道德理由很清晰。量化现状成本则可能有助于管理者从经济角度意识到值得把改善工作机制作为首要任务。

凯蒂·巴赫（Katie Bach）莎拉·卡洛奇（Sarah Kalloch）泽伊内普·托恩（Zeynep Ton） | 文

凯蒂·巴赫是Good Jobs Institute董事总经理。该机构为非营利组织，其目标是帮助公司通过提供好工作来实现繁荣发展。她此前曾任星巴克全球策略主管、麦肯锡管理顾问以及世界银行西非冲突后就业项目负责人。莎拉·卡洛奇是Good Jobs Institute执行董事。泽伊内普·托恩是麻省理工斯隆商学院经营管理专业兼职副教授，以及非营利机构Good Jobs Institute联合创始人兼总裁。

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编辑：中工联创
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