博世集团是全球汽车零部件巨头。2011年其销售收入增长了9%，达到515亿欧元，其中，博世中国的销售额就提高到了约423亿元人民币。目前，博世旗下共有三大业务部门，分别是汽车技术部门、工业技术部门、消费品和建筑智能化技术部门。一个已经拥有一百二十多年历史的行业巨头何以保持蒸蒸日上的良好局面?它究竟有着怎样的独到之处?是什么成就了博世基业长青?中工联创基于对国际国内装备制造业发展趋势和规律的深入理解，对装备制造企业典型案例的深入探究，挖掘博世集团成功之道。

有的放矢坚持自我

从经历了一百多年的风风雨雨，仍能成为今天全球技术潮流的引领者这一点，就注定了博世的不同反响并显示出了文化的力量。在博世的企业文化和理念中，利润最大化不是目标，而是在保证赚钱的情况下，将更多的钱投入到技术研发上，同时提升企业销售能力。谈起博世集团的经营之道，董事长菲润巴赫这样形容：“我们是要赚钱，但不是为了变得富有之类的目的。我们赚钱是为了有更多的资金可以用于研发，可以投入到生产中去。钱我们是要赚的，但我们不追求利润的最大化。”

一个企业没有竞争对手，是很难取得进步的。博世集团的一个很重要的理念是，永远不能因为一点成就而固步自封、沾沾自喜，要做持续不断地改进，并将其视为生存基因。

博世在1978年推出了防抱死刹车系统，之后十年一直处于亏损状态，后来，他们不断努力，通过降低成本、降低售价，终于在十年之后扭亏为盈。此时的博世已不是业内的唯一，市场上新添了多个竞争对手，然而即便如此，博世依旧业绩惊人，或者说正是由于竞争对手的加入，才让博世变得更有生机和活力。

和其他企业一样，博世的发展战略之一是多元化。然而，区别于很多企业的是，博世有自己坚决不进入的行业：比如房地产和金融行业。博世选择进入的行业都是与其现有技术相关的，并且是与博世的文化相吻合的。

博世多元化最早开始于上世纪20年代中期，当时的汽车产业正处于衰退期，博世面临着裁员的窘境。一旦汽车行业停止发展的话，企业如何发展?那时，创始人博世先生就开始关注其他行业，于是开始收购和发展家用电器。至今，博世家电在业界仍然拥有良好的口碑，而博世冰箱更是赫赫有名。许多中国消费者认为，博世虽然被西门子收购，但很多技术方面仍保持自己的设计风格，在家电领域博世的实力更为雄厚。

除了家电，博世之后还进入了电动工具行业以及热力技术行业。2011年的一篇报道说，博世公司470亿欧元总营业额中一半以上依靠汽配业务获得，为减少对该业务板块的过度依赖，公司准备开辟新的业务领域。过去三年内，博世斥资数十亿欧元投入到太阳能产业，新近又投资软件和医疗设备生产。

博世集团的创办者罗伯特·博世曾将保证企业自由经营和保持财务独立性作为遗嘱的内容，让其继承人保留了这个经营原则。博世不选择上市，是基于两方面的考虑。

首先，他们相信只有保证自由发展才能让企业基业长青。实际上，博世也曾短暂地上市过，上市后的博世不进反退，一些分到股份的高管开始懈怠工作，额外的收入足以让他们生活的很好，工作效率低下，严重影响了企业的发展。与此同时，企业上市后会造成股东之间意见的分歧，使决策难以执行。于是，博世决定停止上市，并把已发行的股票全部买了回来，重新回到了上市前的发展轨道上。

其次，企业财务的独立性，可以使其不依赖银行或者金融市场。因为，企业在运营或者研制某项重大新技术时，在短期内难以带来很明显的收益，这需要长久的忍耐、信念和坚持。而一旦企业上市，公司的盈亏状况随时可能决定了公司高层领导的去留，这势必影响公司的长久发展。此外，博世赚钱的目的是为了更多地进行研发，如果频繁进行银行贷款，会让企业债台高筑，也不利于企业的发展。因此，博世更愿意保留现在的自由结构而不是选择上市。

踩准节拍根植本土

博世早在1909年就进入了中国市场，应该算是最早进入中国的外资企业了。一百余年的经历，使博世深谙中国的经营之道，在中国进行精耕细作，最终成长为如今的参天大树。截至2011年，博世在中国雇有超过30,200名员工，经营着51家公司，合并销售额达到423亿人民币。截止目前，博世三大业务已经在中国建立了13个技术中心，有超过2,700名研发人员致力于开发针对中国本土市场需求的产品和技术。博世中国的业务分别是汽车零配件和售后市场产品、工业传动与控制技术、包装技术、太阳能产品、电动工具、安防和通讯系统、热力技术以及家用电器。

博世在做产品研发战略规划时，会考虑四个方面因素：宏观趋势、技术趋势、商业模式和客户应用。宏观趋势是博世考虑的首要因素，未来全球化趋势、城市化趋势以及气候改善方向都决定了产品的发展方向;其次，博世对未来一段时间的产品技术进行预测，由此设计出自己新的技术路线图;再次，本土化经营是博世的最根本商业模式，在很大程度上降低了博世在中国的运营和生产成本;最后，客户应用就是博世研发的最终依据了，依据客户需求，提供最适合的技术。

2011年，博世中国的三大业务收入稳健增长(见表1)。博世能在中国长期高速发展，不仅得益于中国汽车市场的繁荣，更得益于博世在中国长达一个世纪的深入布局。博世在中国市场的每一步棋局都紧随政策风向，对于国内的政策动向，博世集团董事长菲润巴赫自是了然于胸。

为了响应国家“十二五规划”，支持中国的可持续发展，博世中国三大业务均致力于在相关领域进行绿色科技创新，以契合国家的节能减排目标。2012年初，博世中国建立了横向职能部门，通过整合旗下热力技术、太阳能技术和安防系统，为中国的快速城镇化进程提供节能的建筑技术方案;在电动出行领域，一个约120人的本地工程团队正致力于新能源车的研发，为这一中国未来交通的主要解决方案做着贡献;此外，博世也为未来节能科技的研发进行着努力，去年启动的博世“全球院校计划”在此领域取得了一系列重要进展——博世与其中两所高校建立了联合实验室，并已经在电动车技术领域取得了首批专利。

同时，为了积极跟随中国开发西部的战略目标，博世中国也继续强化在西部地区的业务发展——在强化既有沿海地区业务的同时，博世三大业务板块都加速了走向中西部市场的步伐。

2011年11月，博世包装技术宣布在成都投资建设在华第二生产基地。而博世底盘控制系统新工厂也于2012年2月落户成都，使其成为汽车技术业务在华的重要生产基地之一。仅2011年一年，博世中国就在长沙、武汉等中西部城市建立了超过10个地区销售办事处。

2012年，博世集团总投资额中的30%投向了亚太地区。至2015年，博世每年的在华投资额将达到30至40亿元人民币。长远的战略目光和坚持不懈的专注精神，让博世在中国的大地上绘出一幅幅精彩的画卷。菲润巴赫表示，“中国仍将是我们在亚洲市场增长的主要驱动力。配合中国的可持续发展目标，博世集团以资源节约和能源效益为重点的创新有着广阔的发展空间。”

“科技成就生活之美”

对于博世来说，创新的理念已经根植于每个人的脑海。博世这样理解创新：创新并不见得就是研发一个新的产品，创新是无处不在的，例如生产流程的改进、业务模式的改进等，只要能使成本降低的任何改进都可以称之为创新。创新，不仅仅奠定了博世的成功，更深深融入到博世的文化，他们的口号是“Inventedforlife”，翻译为中文是：科技成就生活之美。

自成立以来，技术创新使博世始终走在时代进步的前沿：无论是1902年发明的具有高压电磁点火系统的火花塞，还是首台博世多功能电动工具的诞生，或是高压柴油喷射系统和ESP@电子稳定程序的问世，抑或是近期推出的安全驾驶创新技术解决方案，都推动着博世始终占据着工业时代前沿阵地。

1974年，博世制定了3S(德语)准则：第一个S是安全(Sicher)，是博世公司非常重要的价值观，主要体现在为客户提供质量过硬的产品;第二个S是清洁(Sauber)，即清洁生产，在此前的三十多年里，博世严格贯彻了这一标准;第三个S是经济(Sparsam)，要用最少的能源创造最大的价值。3S准则不但体现了博世专注的创新精神，也体现了博世对人类社会和环境保护的责任心。

博世电动工具每年向市场推出约100款新产品。博世曾利用五年的时间将电动工具新产品开发项目从启动到投产的时间缩短一半，仅为12个月。2007年，博世电动工具近40%的销售额来自于上市不到2年的产品。如此骄人的创新成果当然取决于博世人的聪明才智及其优良的制度安排和设计，也取决于博世巨大的创新投入。2007年，博世集团的研发人员首次申请的专利共计3,281项，平均每个工作日向专利局提交的新技术首次申请合计达14项。博世在全球拥有超过29,000位雇员从事研发工作。2011年，博世在研发方面的投入约42亿欧元，在世界范围内申请了超过4,100项专利，相当于每个工作日就诞生16个专利。

中工联创认为，博世中国的竞争方式并不是简单降价，而是在保持价格位于可承受范围内的同时，通过技术创新或者技术输出，提高产品的技术含量，因此，创新便是博世最有利的武器。许多企业在进入中国后，只利用中国市场进行加工、生产和销售，而对于产品技术研发方面，则投资很少或很难将新技术引入到中国。而博世却恰恰相反，愿意将最新技术带到中国，并实现本土化的创新，在此过程中，双方之间便形成了技术高速公路，便于技术信息的互相流动。这也正是博世的独特之处，将创新做到最真实、最高效。(本文节选自中工联创(北京)国际装备研究中心《2013装备工业蓝皮书》，敬请关注更多权威观点。)

编辑：吴明

装备制造业品牌顾问与产业研究专家-中工联创

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